Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente, deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas, deben subcontratar decididamente para conseguir eficiencia

Capitulo 2 – Michael Porter, ¿Qué es la estrategia?

Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente, deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas, deben subcontratar decididamente para conseguir eficiencia.

La eficacia operativa es necesaria pero no suficiente. Esta consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. Comprende la eficiencia pero no es el único elemento.  Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos, a diferencia del posicionamiento estratégico que es realizar actividades diferentes de las de los rivales.

La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para conseguir una mayor rentabilidad, pero cada vez resulta más difícil mantener la ventaja sobre los rivales bajo este método. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de la productividad, mejoras de los factores.

El segundo motivo de que la mejora de la eficacia operativa es ineficiente, se explica cuando más empresas recurren a la evaluación competitiva, más parecidas acaban siendo. Impulsadas por la necesidad de mejorar el rendimiento, pero carentes de visión estratégica, las empresas no han tenido mejor idea que comprar a sus rivales.

La estrategia se basa en unas actividades singulares

Consiste en ser diferente.  Significa elegir un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor.

Los orígenes de las posiciones estratégicas.

Las posiciones surgen de tres fuentes distintas:

1. Posicionamiento basado en la variedad: se basa en la producción de un subconjunto de servicios o bienes del sector. Es la elección de unas variedades de productos, no de unos segmentos de clientes. Resulta económicamente razonable cuando es la empresa la que mejor puede producir ciertos productos, empleando un conjunto distinto de actividades. Este puede servir para atender a una amplia gama de clientes, pero la mayoría de estos solo podrán satisfacer una parte de sus necesidades en la empresas que empleen este tipo de posicionamiento. (EJ: The Vanguard, ofrece una amplia gama de fondos de inversión en renta variable, renta fija y dinero)
2. Posicionamiento basado en las necesidades: Se basa en atender a la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Se acerca más a la forma tradicional de pensar que consiste en dirigirse a un conjunto de clientes. Aparece cuando hay grupos de clientes con diferentes necesidades y cuando un conjunto adaptado de actividades puede atenderlas de manera idónea.  (EJ:  Ikea trata de satisfacer todas las necesidades de sus clientes en cuanto a mobiliario para el hogar)
3. Posicionamiento basado en el acceso: es la segmentación de los clientes según la forma de acceder a ellos. El acceso puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente, por su dimensión, etc. Es la menos habitual y peor extendida que las otras dos. La diferenciación entre clientes rurales y clientes urbanos abre también una vía de posicionamiento basado en acceso. (EJ: Carmike, complejos cinematográficos normalizados, menos salas, bajo coste, especializado en poblaciones pequeñas)

El posicionamiento requiere un conjunto de actividades adaptadas a las circunstancias, porque siempre está en función a las diferentes actividades.

Una posición estratégica sostenible impone renuncias

Una posición valiosa, provocará imitaciones por parte de los demás, que probablemente lo copiaran de una de las dos maneras:

1. Reposicionándose para alcanzar a la empresa de mejor rendimiento
2. Practicando la “bilocación”, trata de alcanzar las ventajas de la posición que tiene éxito a la vez que mantiene su posición actual.

Una posición estratégica no es sostenible si no se renuncia a otras. Las renuncias generan la necesidad de elegir y de protegerse contra los que modifican su posición. Las renuncias se hacen por tres razones:

1. Evitar discordancias en la imagen o reputación. Los esfuerzos para crear una nueva imagen suelen costar millones, lo que supone una importante barrera contra la imitación.
2. Están impuestas por las propias actividades. Muchas renuncias se deben a la falta de flexibilidad de maquinaria, del personal o de los sistemas. Las diferentes posiciones requieren diferentes configuraciones del producto, diferentes medios de producción y diferente sistema de gestión.  Cuando la actividad está mal ajustada a la finalidad que se persigue. La productividad puede mejorar cuando la variación de actividades es limitada.
3. Limitación en cuestión de control y coordinación.

La estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo.

El encaje favorece tanto la ventaja competitiva como su sostenibilidad.

Un posicionamiento determinan no solo las actividades que va a llevar a cabo una empresa, sino también la forma en la que las diversas actividades se van relacionando entre sí. Mientras que la eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades, la estrategia se ocupa de combinarlas.

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