Lecciones básicas que aporta la investigación de clientes

Caso Caeser IT Services

Georgina Tamburini Serra

Lecciones básicas que aporta la investigación de clientes

De la investigación de clientes de diferentes conclusiones:

• Los clientes del producto TimeValue, perciben una calidad en el servicio superior al precio, es decir, el precio del servicio tiene potencial para subir.
• Los principales atributos del producto TimeValue son el precio, la garantía del plazo y presupuesto y marca. Por lo tanto, el precio tiene margen para subir, pero siempre procurando que el cliente nos siga percibiendo cómo una marca relación calidad-precio buena, por otro lado, es necesario potenciar la garantía de plazo y el presupuesto y la marca para fidelizar éstos clientes además de posicionarnos cómo tales para atraer a nuevos.
• Es básico segmentar el mercado para poder definir el cliente potencial, cuáles son las necesidades o inquietudes que nosotros podemos cubrir y cómo.
• El 84% del mercado es poco o moderadamente sensible al precio, así que un aumentar moderadamente el precio, acompañado de potenciar los atributos puede ser una buena opción para la consecución de ésta rentabilidad deseada.
• Es necesario destacar la garantía de satisfacción sólida, ya que es nuestro elemento diferenciador para el TimeValue.
• Para abastecer el 52% del mercado que no sabe decir con precisión qué es lo que busca, se debe formar debidamente a los comerciales para que puedan exponer el producto, hacerlo entender, ya que parte de éste segmento, puede que lo que necesitan, es el TimeValue y un conocimiento correcto y debido del producto se lo haga ver.

¿Pueden las dos propuestas de valor tener éxito en la misma empresa?

Antes de lanzar la propuesta de proyectos TimeValue, era necesario conocer el mercado, segmentar, descubrir las necesidades de los diferentes segmentos para poder ofrecer un producto diferenciado al body-shopping para que no fueran competencia entre ellos. Durante el lanzamiento de TimeValue, Caesar hico un enfoque excesivo sobre éste producto, comercializado a bajo rendimiento debido a la falta de información del segmento y sus características, y por lo tanto se descuidó comercialmente el body-shopping.

Con un correcto diseño comercial de ambos productos podrían haber coexistido perfectamente ya que estarían dirigidos a públicos diferentes y no competentes entre ellos. Pero actualmente el cliente confunde los dos productos que no terminan de cuadrar con la idea preestablecida de la marca, existen procesos muy diferentes de comercialización entre uno y otro, el mismo comercial se encarga de los dos, hay una falta de comprensión de la diferencia entre ambos productos, es necesario un mentalidad nueva abierta para el TimeValue totalmente contraria a la mentalidad de hora del body-shopping, aún, los rendimientos de ambos de miden igual y no son contrastables siendo necesaria una mandera diferentes de medición y finalmente en el proceso de la prestación del servicio se ha creado un ambiente totalmente contrario a los valores de la empresa y contraproducente en el servicio: se han creado dos bandos diferentes según el servicio que llevan a cabo hasta el punto de que el problema llega a recursos humanos.

Teniendo en cuenta la situación actual éstos dos productos no deberían de coexistir como dos productos de la misma marca, ya que cambiar toda la mentalidad, proceso, características de los productos y sus procesos es una tarea muy costos y larga para conseguir hacer lo que se debería haber hecho previamente para que los dos productos tengan éxito.

Propuesta de estructura para Caesar.

Con una estructura en la que la empresa diferencia dos marcas integrantes en dónde cada una de ellas proporciona un servicio diferente para públicos objetivos diferenciados. Para esto es necesario, antes de cambiar la estructura de la empresa, identificar los diferentes segmentos de cada producto, analizar sus comportamientos, necesidades, deseos, capacidades económicas y sensibilidades de precio. Por otra lado se debe analizar cada uno de los productos, teniendo en cuenta sus características, posibles precios, procesos, necesidades de personal y su formación, sistemas de medición de rendimientos, ... para poder, en cada uno de los dos casos, definir una marca diferenciada a la otra que se ajuste con las características del público objetivo estudiado. Cada marca diferenciada debe tener una estructura de comerciales y personal de prestación de servicios diferenciado para la persecución de los objetivos de cada marca y así conseguir los comunes.  

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