Liderazgo Inteligente

1.- Origen del término inteligencia emocional

El término inteligencia emocional aparece en la literatura psicológica en el año 1990, en un escrito de los psicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue con la publicación del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman cuando el concepto se difundió rápidamente. A este libro pronto le siguió otro, del mismo autor, con el nombre de La Inteligencia Emocional en la Empresa (1998).

La inteligencia emocional es la capacidad de comprender emociones y conducirlas, de tal manera que podamos utilizarlas para guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento, para producir mejores resultados.

Incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar la emoción con precisión; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la comprensión de uno mismo o de otra persona; entender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el propio crecimiento emocional e intelectual.

Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual y la pericia para el logro de los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y divulgador del concepto de inteligencia emocional, ha señalado que el éxito en la empresa obedecería nada menos que en un 80 por ciento a este importantísimo factor.

Para Goleman son las competencias emocionales (capacidades adquiridas basadas en la inteligencia emocional, que dan lugar a un desempeño profesional excelente) los factores que determinan los resultados superiores en el puesto. Cuanto más complejo sea el trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional. Y es en la cúpula de la pirámide organizativa donde la relación entre inteligencia emocional de los líderes y resultados de la empresa es verdaderamente espectacular.

1.2.- Definición de inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse, según el propio Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.

1.2.1.- Este término incluye dos tipos de inteligencias:

– La Inteligencia Personal: está compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo:

• Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de autoconfianza.

• Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.

• Automotivación: es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecución de sus objetivos.

– La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia también está compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los demás:

• Empatía: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los demás y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.

• Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los demás, en saber persuadir e influenciar a los demás. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales

Por último, al contrario de lo que ocurre con el coeficiente intelectual, Goleman afirmó en su última conferencia en Madrid que la inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer a través de una combinación del temperamento innato y las experiencias de la infancia. Por lo tanto, desde niños se deberían aprender nociones emocionales básicas.

2.- Inteligencia emocional: 4 pasos para desarrollarla

No se equivoque: lo más importante que podemos hacer para incrementar el nivel de inteligencia emocional en nuestros colaboradores es actuar como modelo de conducta. Es una tendencia natural humana natural el pensar que el problema está “ahí fuera”. “Si simplemente pudiera conseguir que hiciesen lo que tienen que hacer, este departamento funcionaría bien”.

Los colaboradores emulan lo que usted, en caso de ser gestor, hace. Usted da la pauta, y ellos imitan su comportamiento, en lo bueno y en lo malo.

De otra parte, el hecho de que las destrezas de liderazgo de nuestros jefes sean deficientes no es una escusa para que nuestro comportamiento refleje un nivel bajo de Inteligencia Emocional.

Mejoran los demás si nosotros mejoramos

Nuestro departamento o equipo puede ser ejemplar si mejoramos nuestro propio comportamiento y trabajamos en nuestra propia esfera de influencia. Usted puede hacer lo correcto, incluso aunque su jefe no lo haga.

Cuando tenemos problemas organizativos (bajo nivel de moral, rotación elevada de empleados, baja productividad y deficiencias de calidad… son señales de alerta), busque en su interior. Cuando usted acepta la responsabilidad del problema, tiene un mayor control sobre su solución.

Cuando mejoramos nuestra propia Inteligencia Emocional centrándonos en las seis facetas básicas que la componen (autoconciencia, autoconfianza, autocontrol, empatía, motivación y competencia social) los demás también serán más competentes. No podemos influir positivamente en los demás hasta que “nuestra propia casa no esté ordenada”.

Cuando ya nos hemos convertido en modelo de conducta, existen otros pasos adicionales que podemos dar para desarrollar la Inteligencia Emocional de nuestros colaboradores. Veamos algunos de ellos.

2.1.- Fijar expectativas

Para desarrollar un mayor nivel de competencia en los demás, asegúrese de que sus objetivos y expectativas están muy bien definidos. Compruebe siempre si sus colaboradores lo han comprendido, pidiéndoles que le expliquen lo que piensan que se espera de ellos.

Ayude a sus empleados a fijar expectativas desafiantes, pero no abrumadoras. Los objetivos excesivamente altos, imposibles de alcanzar, o insultantemente bajos no nos motivan a dar lo mejor de nosotros mismos. Discuta y negocie los objetivos específicos y esté dispuesto a llegar a un compromiso. A medida que los colaboradores van incrementando su nivel de competencias, podemos modificar o ampliar el campo de acción de algunos objetivos, a nivel individual.

2.2.- Esté siempre disponible y ofrezca su apoyo

Los colaboradores trabajan más cuando saben que pueden acudir a nosotros con sus problemas o preguntas. Asegúrese de que todos sepan que usted está disponible para ellos siempre que lo necesiten. Si estamos tan ocupados con otras actividades que nunca estamos en la oficina, y nunca estamos disponibles para nuestros colaboradores, fomentaremos la desconfianza y socavaremos la lealtad, ¡el polo opuesto al liderazgo!. Su trayectoria profesional se irá desarrollando de manera espontánea cuando la construye en base a un CE (coeficiente de inteligencia emocional) sólido, en lugar de en el juego político.

Ser accesible no es difícil, siempre que sea consciente de que implica algo más de tiempo. Cuando un colaborador acude a usted para algo, deje a un lado lo que está haciendo y escúchele atentamente, o planifique un momento en el que ambos puedan reunirse y usted realmente pueda escucharle.

Algunos mandos y directivos asumen que ser accesible y “agradable” incrementa la dependencia del personal. No es así: la dependencia se incrementa únicamente cuando los colaboradores tienen que recurrir a usted para dar respuesta a todo o para aprobar cada paso.

2.3.- Ceda poder y déle autonomía responsable (“Empowerment”) a sus colaboradores

En efecto, los colaboradores acudirán a usted con sus problemas, especialmente si mantenemos una política de puertas abiertas. Darles todo hecho en el trabajo no contribuye a desarrollar su potencial para que ellos puedan resolver esos mismos problemas en el futuro. Si queremos que nuestros colaboradores asuman

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