MODELO DE GESTIÓN SRUM E ITIL

MODELOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS SCRUM E ITIL

CLASE: SISTEMAS AVANZADOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS - 01

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y ESTADISTICA

CALI – VALLE DEL CAUCA

2012

TABLA DE CONTENIDO

PÁGINA

1 INTRODUCCIÓN 4

2 DESARROLLO ÁGIL Y SCRUM 5

3 ROLES 7

3.1 PRODUCT OWNER (Dueño del Producto, DP) 7

3.2 EQUIPO (5 a 9 personas) 7

3.3 SCRUM MASTER (facilitador) 8

4 COMPONENTES 9

4.1 PRODUCT BACKLOG (Pila de Producto) 10

4.2 SPRINT BACKLOG (Pila de Sprint) 11

5 REUNIONES 11

5.1 SPRINT PLANNING MEETING (Planificación) 13

5.2 DAILY SCRUM (Sincronización) 13

5.3 SPRINT REVIEW MEETING (Revision) 14

5.4 SPRINT RETROSPECTIVE (Retrospectiva) 14

6 HERRAMIENTAS 14

6.1GRÁFICO BURN (Gráfico de Avance) 14

6.2GRÁFICO BURN-DOWN 16

7 ITIL EDICION 2011 17

7.1 HISTORIA Y CONCEPTO ITIL 17

8 FASES DE ITIL EDICIÓN 2011 19

8.1 ITIL SERVICE STRATEGY (Estrategia de Servicios, SE) 19

8.1.1 Gestión Financiera 19

8.1.2 Gestión del Portfolio de Servicios 20

8.1.3 Gestión de la Demanda 20

8.1.4 Gestión de la Estrategia 21

8.1.5 Gestión de Relaciones con el Negocio 21

8.2 ITIL SERVICE DESING (Diseño de Servicios, SD) 21

8.2.1 Gestión del Catálogo de Servicios 22

8.2.2 Gestión de Niveles de Servicio 22

8.2.3 Gestión de Disponibilidad 23

8.2.4 Gestión de Capacidad 24

8.2.5 Gestión de Proveedores 25

8.2.6 Gestión de Seguridad de la Información 24

8.2.7 Gestión de Continuidad de Servicios de TI 24

8.2.8 Coordinación del diseño 24

8.3 ITIL SERVICE TRANSITION (Transición de Servicios, ST) 25

8.3.1 Validación del Servicio y Pruebas 26

8.3.2 Planificación y Soporte a la Transición 26

8.3.3 Gestión de la Configuración 27

8.3.4 Gestión del Cambio 27

8.3.5 Gestión de Entrega y Despliegue 28

8.3.6 Gestión del Conocimiento 28

8.3.7 Evaluación del Cambio 28

8.4 ITIL SERVICE OPERATION (Operación de Servicios, SO) 29

8.4.1 Gestión de Eventos 29

8.4.2 Gestión de Acceso a los Servicios TI 30

8.4.3 Gestión de Problemas 30

8.4.4 Gestión de Incidentes 30

8.4.5 Gestión de Peticiones o Requerimientos 31

8.5 CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT

(Mejora Continua de de Servicios, CSI) 32

9 DIFERENCIA ENTRE LAS METODOLOGIAS SCRUM E ITIL 32

10 CONCLUSIONES 35

1 INTRODUCCIÓN

La gestión de proyectos también conocida como gerencia, dirección o administración de proyectos, es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los objetivos, entregables y criterios de éxito de los proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin específico, con un comienzo y fin claros, sujeto a tres “restricciones” principales: tiempo, presupuesto y alcance.

El uso de herramientas de software y metodologías ya establecidas genera el beneficio de de tener a los clientes satisfechos (propios o externos) con el logro de los objetivos que nos plantean; así como el completar el alcance total de un proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto asignado.

En este trabajo se hace una descripción detallada de dos tipos de herramientas para la Gestión de Proyectos, como lo es la Metodología Ágil de SCRUM y el marco predictivo de buenas prácticas en gestión de servicios de TI, llamado ITIL.

Se pretende encontrar las similitudes y diferencias, y en su caso si existiera la posibilidad de elaborar una metodología hibrida con estos dos conceptos.

2 DESARROLLO ÁGIL Y SCRUM

El 17 de febrero de 2001, 17 críticos de los modelos de mejora del desarrollo de SW bajo la batuta de KENT Beck, se reúnen en Snoebird, Utha para tratar sobre técnicas y procesos para desarrollar software.

En la reunión se acuño el término “Métodos Ágiles” para definir los métodos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías normales que consideraban excesivamente pesadas y rígidas por su carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas previas al desarrollo.

Los integrantes s de la reunión resumieron los principios sobre los que se basan los métodos alternativos en cuatro postulados que se han denominado como Manifiesto Ágil.

1. Individuos y su interacción por encima de Procesos y herramientas.

2. Software que funciona por encima de Documentación exhaustiva.

3. Colaboración con el cliente por encima de Negociación contractual.

4. Respuesta al cambio por encima de Seguimiento de un plan.

El método ágil más popular es Scrum. Tuvo una fuerte influencia de un artículo de 1986 en el Harvard Business Review sobre prácticas asociadas con grupos exitosos de desarrollo de producto; en este artículo se introdujo el término “Scrum”, palabra del vocabulario del rugby que significa melé, es decir, que los compañeros del equipo de amontonan, forman una piña y empujar todos en la misma dirección. El primer equipo de Scrum lo creó Jeff Sutherland en Easel Corporation en 1993 y el marco de trabajo Scrum lo formalizó Ken Schwaber en 1995. Hoy en día Scrum es usado por empresas de todos los tamaños tales como Yahoo!, Microsoft, Google, Lockheed Martin, Motorola, SAP, Cisco, GE, CapitalOne y la Reserva Federal de EE.UU. Muchos equipos que usan Scrum dicen haber obtenido mejoras sustanciales, y en algunos casos una completa transformación de la productividad y la moral. Para desarrolladores de producto Scrum es simple y poderoso.

Scrum es un marco de trabajo iterativo e incremental para el desarrollo de proyectos, productos y aplicaciones. Estructura el desarrollo en ciclos de trabajo llamados Sprints. Son iteraciones de 1 a 4 semanas, y se van sucediendo una detrás de otra. Los Sprint son de duración fija – terminan en una fecha específica aunque no se haya terminado el trabajo, y nunca se alargan. Se limitan en tiempo. Al comienzo de cada Sprint, un equipo multi-funcional selecciona los elementos (requisitos del cliente) de una lista priorizada. Se comprometen a terminar los elementos al final del Sprint. Durante el Sprint no se pueden cambiar los elementos elegidos.

Todos los días el equipo se reúne brevemente para informar del progreso, y actualizan unas gráficas sencillas que les orientan sobre el trabajo restante. Al final del Sprint, el equipo revisa el Sprint con los interesados en el proyecto, y les enseña lo que han construido. La gente obtiene comentarios y observaciones que se puede incorporar al siguiente Sprint. Scrum pone el énfasis en productos que funcionen al final del Sprint que realmente estén “hechos”; en el caso del software significa que el código esté integrado, completamente probado y potencialmente para entregar. Un dato importante en Scrum es “inspeccionar y adaptar”. El desarrollo inevitablemente implica aprender, innovación y sorpresas. Por eso Scrum hace hincapié en dar un pequeño paso de desarrollo; inspeccionar el producto resultante y la eficacia de las prácticas actuales; y entonces adaptar el objetivo del producto y las prácticas del proceso. Y volver a repetir.

3 ROLES

3.1 PRODUCT OWNER (Dueño del Producto, DP)

El Dueño de Producto es el responsable de maximizar el retorno de inversión (ROI) para los usuarios o clientes, identificando las funcionalidades del producto, poniéndolas en una lista priorizada de funcionalidades (pila de producto), decidiendo cuales deberían ir al principio de la lista para el siguiente Sprint, y re-priorizando y refinando continuamente la lista. Es responsable de la financiación necesaria para el proyecto, de decidir cómo debe ser el resultado final, del lanzamiento y del retorno de la inversión. En desarrollos internos puede ser el product manager, o responsable de marketing quien asume este rol. En desarrollos para clientes externos lo más aconsejable es que sea el responsable del proceso de adquisición del cliente. Sin embargo el Dueño de Producto es diferente al tradicional jefe de producto porque interactúa activa y frecuentemente con el equipo, estableciendo personalmente las prioridades y revisando el resultado en cada iteración - de 1 a 4 semanas-, en vez de delegar las decisiones de desarrollo en el jefe de proyecto. Es importante destacar que en Scrum hay una persona y sólo una, que hace – y tiene la autoridad final – de Dueño de Producto.

3.2 EQUIPO

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