MODELOS DE GESTION

Modelo de Beer y colaboradores.- Los autores del modelo, abarcaron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.

En el se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas de recompensas).

Posteriormente, Cuesta (1999) modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH, además agregó nuevos componente; así como una serie de indicadores y técnicas. Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de modelos.

Cuesta, A. (1999): Tecnología De Gestión De Recursos Humanos. La Habana, Ed. Académia.

El modelo de GRH de Beer et al., se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las actividades claves de GRH, tales como las indicadas en el modelo de GRH de Harper y Lynch.

Figura 1.8: Modelo de gestión de recursos humanos.

Fuente: Beer et al., 1989.

En el modelo de Beer y colaboradores (Stoner et al,. 1996), la influencia de los empleados (participación, involucramiento) se considerada foco de atención, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH; por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto por nuestra parte de la mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas.

El mapa de GRH de Beer y colaboradores ha sido modificado, añadiendo expresamente la Auditoría de GRH centrada en la calidad como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH reflejado por el mapa en sus elementos esenciales. Lo que se busca mediante el proceso de auditoría corresponde a revisar a profundidad todo el proceso de gestión del recurso humano, de tal forma que sea apropiado para obtener los resultados esperados.

La superioridad funcional de ese modelo de GRH de Beer y colaboradores respecto a otros conocidos (Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994; Chiavenato, 1988, 2002; Werther y Davis, 2001), se halla en su consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Las flechas en la figura 1.9 significan una importante conducción metodológica. Admitir a los factores de situación como base determinante es muy acertado; expresan que el ser social determina la conciencia (en este caso las manifestaciones aludidas de los grupos de interés) y también a las políticas de RH a definir, y ofrecen un sentido similar a que la base (las condiciones objetivas) determina la superestructura (las condiciones subjetivas).

Figura 1.9: Mapa de gestión del recurso humano de Beer y colaboradores.

Fuente: Beer et al, 1984.

Conozcamos la opinión de Callender (2008) con respecto al modelo de Beer y colaboradores:

"El modelo de Beer y colaboradores es un modelo teórico que intenta conectar el desempeño organizacional con las políticas y resultados de la gestión del talento humano. La fortaleza del modelo de Beer consiste en que conecta los elementos situaciones tales como la fuerza laboral, la estrategia de negocios y las condiciones que los grupos empleados demandan, buscando un equilibrio de las situaciones competitivas por las políticas que lideran a unas consecuencias y resultados específicos en materia de gestión del talento humano".

Por otro lado, relevancia significativa para los sistemas de compensación laboral en ese modelo funcional, se aprecia en la consideración de la tecnología (tecnología de las tareas), tanto en su acepción hard como soft, puesto que concebimos a la tecnología de las tareas como determinante de la compensación laboral y pilar del sistema GRH. En la figura 1.10 se reflejan los componentes esenciales de la tecnología de las tareas en la acepción soft (procedimientos) y cómo se concibe el sistema de compensación respecto a los mismos.

Es muy importante advertir que los sistemas de trabajo y logístico, concebidos hoy a la luz de los aportes de la reingeniería como conjuntos de procesos de trabajo, se consideran pilares tecnológicos de la GRH, y por eso están concebidos en la denominación "tecnología de las tareas" (figura 1.10). Sólo después que tales procesos de trabajo sean bien definidos, entran los sistemas de compensación a concebirse. En no pocas ocasiones ha ocurrido que se ha empezado por el final y no por el principio. La remuneración salarial y la compensación en general, técnicamente deben concebirse como resultante del diseño de los sistemas de trabajo y logístico, y no al revés.

BEER, M. et al. (1989). Gestión de recursos humanos. Texto y casos. Ediciones Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

[11] BEER, M. (1998). La transformación de la función de los RRHH: eliminar la tensión entre un papel administrativo tradicional y un nuevo perfil estratégico, en el futuro de la dirección de recursos humanos de Dave Ulrich et al. Ediciones Gestión 2000.

Modelo de Beer y colaboradores:

A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es función integral de la empresa u organización y no de un departamento o área específica. Por eso, además, tiene un carácter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas científicas para su desarrollo efectivo y eficiente. La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta dirección y de los mandos de línea.

El modelo de GRH de Beer se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las actividades claves de GRH. Así pues se ofrece en el modelo de Beer modificado a las características de la investigación correspondiente (Fig. 2).

Fig.2: Mapa de la Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores (modificado)

Fig.2: Mapa de la Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores (modificado)

Modelo seleccionado.

La superioridad funcional de ese modelo de GRH respecto a otros conocidos (Chiavenato, 1988; Werther y Davis, 1992; Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994), se halla en su consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno.

El Mapa de GRH tiene un gran valor metodológico para el diagnóstico y la proyección del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones, que hacen del Mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican técnicas para el logro de las respuestas.

Para la realización de un estudio a profundidad sobre los diferentes elementos del modelo, se han considerado una serie de preguntas claves (PC) ideadas por el autor de este modelo, las cuales se adjuntan a cada uno según corresponda (Cuesta 1997 y Ruiz M., 2001).

Ing. Iliana Ma. Domínguez Montes

Maestría en Gestión de Recursos Humanos en el Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echeverría". Facultad de Ingeniería Industrial

Tutor: Dr. Juan R. Marsán Castellanos

Otro modelo, citado en la literatura, es el desarrollado por Beer (1992) de la Harvard Business School, el cual, además de brindar la posibilidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización, es superior, desde el punto de vista funcional, respecto a otros modelos conocidos, porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH, debido al peso que le confiere a los factores de situación y en particular, a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno.

Según lo planteado anteriormente, el autor se inclina por utilizar este último modelo, para la realización del diagnóstico de la GRH en la organización objeto de estudio, a partir de dar respuesta con flexibilidad, a una serie de preguntas propuestas por sus autores, para caracterizar cada uno de los aspectos siguientes: los grupos de interés, los factores de situación y las políticas de recursos humanos. Otra razón, es el peso que le confiere a la tecnología de las tareas, entre cuyas proyecciones esenciales, se encuentran los sistemas de trabajo que incluyen: las formas de organización del trabajo, los métodos de trabajo y el diseño de puestos, las características ergonómicas a garantizar, la seguridad e higiene y las condiciones de trabajo; dada la importancia que se le concede al estudio de estos aspectos para realizar el análisis y descripción de puestos de trabajo, a continuación se ofrece una descripción detallada

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