Manufacturas Nacionales S.A

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Instituto Profesional AIEP

Escuela de Negocios

N2-U1-Evaluación Sumativa Unidad 1

Autor: Eduardo Antonio Rivas De La Barra

Docente: María José Sánchez Cordova Módulo: Macroeconomía

Santiago, mayo, 2021

Contenido

1. INTRODUCCIÓN        1
2. OBJETIVOS        2

1. Objetivo General        2

2.1.        Objetivos específicos        2

1. DESARROLLO        3

1. Definición de conceptos        3
2. Modelo recomendado (Faria Mello)        5

1. Contacto        5
2. Contrato        5
3. Entrada        5
4. Recolección de datos        6
5. Diagnóstico        6
6. Planificación de la intervención        7
7. Implantar el Plan        7
8. Institucionalizar        8
9. Control de resultados        8

1. Ventajas del cambio organizacional        8

1. CONCLUSIÓN        9
2. BIBLIOGRAFÍA        10

1. INTRODUCCIÓN

Manufacturas Nacionales S.A., es una empresa familiar con 20 años de experiencia en el rubro de la manufacturación en el mercado local, donde sus fundadores mantienen el manejo organizacional de manera familiar hasta que se vieron en la necesidad de inyectar capital y vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que brindará los recursos y garantizará el cumplimiento de nuevos contratos demandados por los clientes durante todos los años de existencia.

Tras la venta de las acciones, el fundador de la empresa, pasó a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participación y el consorcio asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un nuevo reto ya que las empresas que componen el conglomerad, pertenecen al sector de servicios de seguro, petroleras, bancos, entre otras.

Uno de los primeros problemas detectados por la nueva dirección fue la gran presencia de hijos y otros parientes, no tan solo en cargos gerenciales sino también en la fábrica. Otro problema identificado por parte de las nuevas gerentas del área de Logística y el área de Finanzas, fue el gran desconocimiento del perfil de cargo de cada uno de los colaboradores, trayendo como resultado la poca especialización de las funciones, intentando abarcar mucho, pero consiguiendo poco control de la operación. Por ejemplo, el jefe de planta cumple funciones de: ventas, permanente contacto con clientes y sus reclamos, la calidad de los productos, el inventario de materias primas e insumos, el material de empaque,

los planes de mantenimiento de la planta, la logística, la infraestructura y la seguridad de las instalaciones.

Es importante mencionar quienes serán los principales actores que interactuarán en todo el proceso de cambio. Los tales son:

• El equipo directivo compuesto por el nuevo consorcio y el dueño fundado,

• Las distintas gerencias, en especial los últimos cargos contratados. María Torres, Gerenta de Logística, y Alessandra Douglas, Gerenta de Finanzas.
• Los jefes de áreas.

• Los colaboradores de la organización.

• El equipo asesor externo de Recursos Humanos, los cuales tomarán el rol protagónico de agentes de cambios iniciales.

1. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

El objetivo del trabajo es aplicar las etapas del Desarrollo Organizacional a través de la gestión de cambio en el caso de la empresa Manufacturas Nacionales S.A.

2.1. Objetivos específicos

• Primeramente, se definirá los conceptos de cultura y clima organizacional, la importancia del agente de cambio en medio del proceso, la comprensión de la resiliencia al cambio, la planificación del proceso y la recolección de la información.
• El modelo de cambio que se mencionará es el planteado por Faria Mello el cual divide en fases o etapas de consultoría.
• Se espera lograr un cambio en la estructura y los procesos de logística y finanzas de la organización, afectando directamente la cultura y el clima laboral. Para esto es de vital importancia involucrar a las personas a través de la rentabilidad y beneficios económicos que alcanzará la empresa con el cambio planteado. También se debe considerar que este es un proceso por etapas, que resulta ser lento y mantendrá a los agentes de cambio con gran interés en la curva de cambio.
• Si bien el gran desorden en la estructura y procesos de las áreas de logística y finanzas de la empresa son una gran justificación para llevar a cabo el cambio, no se debe realizar de manera abrupta, ya que aumentará la rotación dentro de la organización, debido a que la cultura organizacional actual es muy fuerte y las cosas se vienen haciendo de la misma manera por mucho tiempo.

1. DESARROLLO

1. Definición de conceptos

Para que el Desarrollo Organizacional sea efectivo se debe generar un cambio organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que la única manera de cambiar a la organización es a través de su “cultura”. La Cultura organizacional se compone de las normas, valores y comportamientos profundamente asentados y compartidos por toda la empresa. Para reducir los impactos

negativos y trabajar en la expansión de todas las actitudes positivas, se puede adoptar un enfoque bastante extendido, que comienza por el diagnóstico y concluye en una evaluación, tras la que el ciclo debería iniciarse de nuevo.

Por otro lado, es importante comprender el Clima organizacional que refleja las actitudes y creencias, el comportamiento colectivo y la influencia de cada uno de los miembros de la organización en el entorno. Está muy relacionado con la satisfacción laboral, el nivel de estrés, la calidad del servicio y los resultados y en él influyen de forma determinante y muy positiva el liderazgo de calidad, la comunicación abierta, la gestión participativa, la claridad en el establecimiento de roles y la eficacia en la resolución de conflictos.

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