SEGUROS NACIONALES, S.A

CASO 1: SEGUROS NACIONALES, S.A

Cuestiones:

1. ¿Cuáles son las características principales de esta organización? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles que pueden identificarse? ¿Está preparada para hacer frente a los cambios que está experimentando el  entorno?

La empresa Seguros Nacionales, es una compañía totalmente obsoleta y arcaica, con una estrategia muy conservadora, orientada al corto plazo y poco orientada a su entorno competitivo. No se ha preocupado lo más mínimo por la innovación ni la mejora continua. Está estructurada de forma muy centralizada, con muchos niveles jerárquicos, la organización es muy burocrática y poco flexible, con una elevada formalización  y una limitada racionalización de los procedimientos, delimitados a tareas concretas.

Puntos débiles: no planifica estratégicamente sus actividades, no se fijan objetivos, no hay una estrategia a seguir; el personal no es nada muldisciplinar, hay demasiada especialización por tareas; hay una falta de organización por responsabilidades; la coordinación entre departamentos es nula, no hay interrelación entre éstos y los flujos de trabajo; hay poca orientación comercial; la informatización es muy limitada, no tiene un sistema de información y de control desarrollado del que extraer información relevante, poder hacer un seguimiento, medirla y en consecuencia tomar decisiones correctivas; no se elaboran presupuestos anuales; tiene una cultura que fomenta el conformismo y la aversión a los cambios; cuenta con un sistema de incentivos obsoleto, ligado a factores como la antigüedad y no a los resultados; su política retributiva es demasiado subjetiva, ligada al número de hijos del trabajador, al igual que pagan unas horas extras innecesarias, debidas a la ineficiencia durante la jornada laboral; el estilo de dirección está en la línea de su cultura empresarial, no promueve para nada el esfuerzo, la eficiencia y la productividad del personal; un personal envejecido, autodidacta, sin formación reglamentaria y con poca implicación hacia sus tareas, con poca o nula motivación, ni compromiso hacia su propio trabajo y la empresa en su conjunto; tampoco lleva una política de desarrollo de personas y gestión del talento.

Puntos fuertes: el cambio de propietarios, con la entrada de un nuevo director general con una nueva orientación, actualizada a las exigencias actuales del mercado; la fidelidad por parte de los clientes; y el cierto carácter paternalista que bien enfocado podría aumentar la motivación del personal y su sentimiento de pertenencia y compromiso hacia la entidad, mejorando su rendimiento y productividad, e involucrándose en el nuevo proyecto.

Con estas características, no está preparada para afrontar las amenazas que se presentan en el entorno.

1. ¿Qué cambios cree que deberían realizarse en la empresa? ¿Cómo superaría las reticencias para aceptar los cambios?

En primer lugar hace falta un líder que lidere el proceso de cambio, y parece ser que el nuevo director viene dispuesto a convertirse en esta figura. A partir de aquí, para conseguir el objetivo de mejorar la organización y reducir los elevados costes de transformación, a la vez que ser más competitivos y adaptarse a los cambios del entorno y del sector, éste debería de llevar a cabo las siguientes acciones:

Debería de crear un proceso de dirección estratégica desde cero: estableciendo los objetivos y metas a perseguir por la empresa y cada uno de sus departamentos, concretándolos en una visión y misión común; realizar un análisis, pronóstico y diagnóstico del entorno, para identificar sus amenazas y oportunidades (análisis externo); realizar un análisis interno para determinar la posición competitiva de la empresa e identificar los puntos fuertes y débiles en relación con los competidores, y en función de los recursos y capacidades disponibles; formular y diseñar diversas alternativas estratégicas para lograr los objetivos propuestos en cada uno de los niveles de la empresa; evaluar y elegir las mejores estrategias; poner en práctica la elegida y realizar un control estratégico para determinar si se han alcanzado los resultados esperados, y si no fuera así, corregir las desviaciones.

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