Master Caso Practico Riesgos

RIESGO PROYECTO ORGANIZATIVO EMPRESARIAL

Una empresa fundada como empresa de ingeniería en el campo de las instalaciones eléctricas y de control, con el paso del tiempo se especializó en instalaciones de este tipo para edificios empresariales de alta tecnología.

Se trata de una sociedad anónima radicada en Madrid, trabajando a nivel nacional y cuyos accionistas eran, en un principio los fundadores iniciales de la empresa. No obstante, uno de ellos ostentaba el 51% de las acciones y mantuvo su cuota siempre que entraron nuevos socios a posteriori.

Todos los socios eran profesionales de la ingeniería y desarrollaban en la empresa labores técnicas combinadas con tareas directivas, incluido el socio mayoritario, que también ejercía las funciones de presidente y director general. La mencionada estructura y la fuerte personalidad del director general hacían que la empresa fuese un tanto “presidencialista”. El ambiente humano general era, sin embargo, muy agradable.

El socio principal era una persona muy comprometida con el trabajo, con una dedicación total, perseverante y con cierta simpatía y sentido del humor. Su liderazgo en la empresa no era discutido.

Al final del período de auge entre 1978 y 1992 el personal fijo en plantilla oscilaba en torno a las 15 personas, llegando hasta intervalos de 18 a 25 personas con contratados eventuales de diverso tipo, en función del momento de contratación que se registrase.

Aparte del hecho de que todos los técnicos eran titulados superiores (lo que supone una formación muy completa y exigente), la principal característica de esta empresa de ingeniería fue, desde su comienzo, el muy alto grado de cualificación del personal técnico. Ello fue así concebido por los socios como una de las claves para alcanzar el éxito que pretendían.

En torno a 1990, y a pesar del usual esfuerzo comercial, se detectaron tendencias a la baja en peticiones de oferta y contratación, con una probable baja en facturación y beneficios, a corto y medio plazo. La dirección de la empresa comenzó de inmediato a estudiar las tendencias, oportunidades y amenazas del entorno y las capacidades, cualificación, fortalezas y debilidades de la empresa. Se diseñó un plan estratégico para responder a los riesgos detectados y ya referidos. Se ideó una larga lista de estrategias para sobrevivir a la crisis, con resultados parciales de diversa índole pero con un resultado global más que positivo, logrando la empresa no sólo dicha supervivencia sino un crecimiento nada desdeñable, manteniendo a todo su personal e incrementándolo, respetando los niveles salariales y manteniendo el nivel de cualificación del personal técnico.

Una de las medidas para enfrentarse al referido entorno desfavorable de mercado había sido comenzar a ofertar contratos llave en mano, de ingeniería y obra. Al comienzo, esta empresa sólo prestaba servicios de ingeniería, que le reportaban menores facturaciones y menores márgenes comerciales. La “conversión” de empresa de ingeniería a contratista fue bien recibida por los clientes, y resultó la clave esencial de la supervivencia de la empresa.

En el momento en que empieza el proyecto del que vamos a hablar, la empresa ya tenía una buena posición como contratista llave en mano, con contratos suficientes como para no albergar ya tantos temores como antes. No obstante, no se sabía hasta dónde podría llegar la crisis, la tendencia a la baja del mercado se mantenía, aunque la situación hubiese mejorado para la empresa, y se deseaba seguir reforzando su posición en el mercado.

Características y Aspectos del Proyecto a Abordar

Datos ■ Habiendo detectado la intención de muchos de los clientes más importantes de tener en cuenta la certificación ISO 9000 como criterio de selección de contratistas e, incluso, como requisito de acceso a los procesos de contratación, una de las medidas más importantes del plan estratégico fue la certificación ISO 9001 de dicha empresa, para ingeniería y obra. Esta empresa fue una de las pioneras, de entre las de su tamaño de su sector, en certificarse según dicha norma.

■ Como se ha anticipado, cuando se decide comenzar el proceso de certificación ISO 9001 esta empresa estaba ya desarrollando tanto los habituales contratos de ingeniería y consultoría como contratos llave en mano. La certificación cubriría ambos campos.

■ En dicho momento inicial la empresa tenía un personal fijo del orden de 25 personas y el personal total (contando el personal temporal contratado por obra o por proyecto) oscilaba en una cifra alrededor de las 34 personas. El personal técnico (de “producción”, exceptuando a los comerciales) estaba en torno a las 24 personas, de esas 34. Tanto los socios como el resto de plantilla eran personas bastante jóvenes, las personas por encima de los 35 años eran pocas en términos relativos. En general, existía una gran ilusión por el trabajo y energía en el mismo. A su vez, había varias personas con muchos años de experiencia (veinticinco y más) en empresas multinacionales de gran altura. El personal de más edad traspasaba sus conocimientos y experiencias a los más jóvenes, con resultados muy positivos.

Expectativas y Restricciones ■ La dirección deseaba una certificación lo más rápida posible, y entendía que ello fortalecería el potencial de ventas de la empresa. Su deseo inicial era que no se tardase más de seis meses en conseguirla.

■ De acuerdo con la dimensión y con la realidad económica de la empresa, la dirección decidió que la empresa podía permitirse la contratación de un servicio externo de consultoría en gestión de calidad, pero dicho contrato no debía pasar de un millón y medio o, como mucho, dos millones de pesetas. Además se estimaba que el coste de la entidad certificadora estaría entre las ochocientas mil y el millón de pesetas.

■ A pesar de que se deseaba minimizar la dedicación del personal interno al proyecto, ya que este estaba bien cargado de trabajo, se terminó prefiriendo una mayor utilización del mismo y, por tanto, asumir que la certificación pudiese retrasarse, a que las cifras de costes externos sobrepasasen las mencionadas cantidades.

■ Se pidieron varias ofertas a organizaciones consultoras en gestión de la calidad. Todas las ofertas resultantes, menos una, consistían en la redacción de los procedimientos y el manual de calidad, sin incluir en ello el seguimiento de la implantación de dichas documentaciones; sus precios estaban entre algo más de dos millones y los tres millones de pesetas (precio fijo). Por otro lado, estas ofertas no contemplaban, a la hora de redactar los procedimientos y el manual de calidad, tener en cuenta el sistema de calidad ya existente en la empresa.

■ La oferta restante tenía dos alternativas, la primera era similar a las anteriores, con precios del mismo orden de magnitud. La segunda suponía que la redacción de procedimientos y manual fuese por parte de la empresa cliente, con la ayuda de la consultoría. El precio para esta alternativa era menor, por razones obvias de menor carga de trabajo para la consultora. Además, en esta segunda alternativa el apoyo de la consultoría continuaría hasta el momento de la certificación, asesorando a la empresa cliente en la implantación, llevando las relaciones con la entidad certificadora y realizando las gestiones necesarias para conseguir subvenciones. Los honorarios por este último servicio estaban poco más arriba del millón de pesetas (a precio fijo salvo cambios en las responsabilidades). Esta consultoría abogaba, además, por un aprovechamiento máximo del sistema de calidad ya existente en la empresa, que estaba compuesto, entre otras cosas, por proyectos tipo para cualquier posible trabajo de ingeniería de los que se realizaban habitualmente en la empresa, protocolos tipo de puesta en marcha, y otros procedimientos de calidad que ya existían en el momento inicial, antes de comenzar el proyecto de certificación. Antes de ofertar, la consultora había revisado de manera breve estos documentos y procedimientos, y entendía que iban a ser útiles para su inclusión en el sistema ISO de calidad, fuese directamente o con alguna adaptación.

■ Existía la posibilidad de conseguir subvenciones en programas autonómicos y nacionales. La dirección de la empresa se propuso solicitar todas las subvenciones posibles a las que tuvieran derecho, pero en ningún momento condicionó el proyecto a que dichas subvenciones llegasen a percibirse.

Desarrollo

■ Finalmente la empresa contrató la segunda de las alternativas de esta última consultora, adoptándose su propuesta de aprovechar el sistema de calidad existente y de que fuese el propio personal de la empresa el que redactase las documentaciones de calidad, siguiendo sus directrices y trabajando bajo su supervisión. La EDT del proyecto fue la que se especifica más adelante.

■ Se pidió ofertas a tres entidades certificadoras, BUREAU VERITAS CERTIFICACIÓN y otras dos entidades extranjeras. Al ser la empresa una organización de implantación nacional, se pensó que aportaría la mejor imagen de cara al cliente, por ser la más conocida en España en aquel momento (las demás acababan de llegar al mercado español) y, en particular, por los clientes habituales de la empresa. No obstante, BUREAU VERITAS CERTIFICACIÓN tenía en ese momento una gran cantidad de trabajo de certificación que incluso, en algunas ocasiones, llegaba a desbordar a dicha entidad. Una vez analizadas las tres ofertas, existía una pequeña diferencia económica en contra de BUREAU VERITAS CERTIFICACIÓN

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