Mentalidad estratégica

Capítulo 2

Mentalidad estratégica.

“Cada vez que usted ve una empresa exitosa, es porque alguna vez alguien tomó una decisión arriesgada”. Cuando existe una mentalidad estratégica la empresa simplemente sabe a dónde ir, es tener visión.

El propósito de la Gerencia del valor es facilitar la traducción de la Visión de la empresa en valor agregado para los propietarios. Las personas que toman decisiones en la empresa deben de tener unos conceptos solidos sobre estrategia empresarial.

Ventaja competitiva:  Una empresa posee ventaja competitiva cuando como consecuencia de sus fortalezas es más rentable que sus competidores.

No toda fortaleza es ventaja competitiva.

Diferenciación y ventaja en costos por Porter: “Un negocio es competitivamente ventajoso si como consecuencia de los beneficios de sus productos o de su relativa posición de economía en costos, genera en el tiempo un nivel de ganancia económica, o premio sobre el patrimonio, mayor que el de un competidor promedio en el mercado”.

La responsabilidad de los gerentes es diseñar estrategias que exploten las fortalezas y aprovechen las oportunidades del entorno con el fin de hacer que los recursos invertidos por los propietarios generen una rentabilidad superior a su costo de oportunidad.

Si una empresa es rentable, es porque también genera flujo de caja libre, la generación de valor está directamente asociada con la obtención de rentabilidad y por lo tanto de flujo de caja libre.

[pic 1]

Varias inquietudes pueden surgir de esta propuesta conceptual consistente en asociar ventaja competitiva con rentabilidad.

La primera está relacionada con el lapso que debería tenerse en cuenta para considerar que una empresa posee tal ventaja.

La segunda es que si poseer ventaja competitiva es ser más rentable que los competidores entonces sólo la empresa que los supera es la que la posee, el resto no. 

La tercera inquietud se relaciona con el hecho de que algunas empresas pueden ser más rentables que sus competidores sólo en ciertos negocios con lo que la ventaja competitiva debería asociarse con las unidades de negocios y no con la empresa en su conjunto La ventaja competitiva debe entenderse en el contexto de las unidades de negocios. Por ejemplo, una empresa fabricante de vehículos automotores puede ser la más rentable en el segmento de automóviles de alta gama y ser poco rentable en el segmento de pequeños camiones de carga.

La generación de valor es el resultado del éxito de la estrategia.

El propósito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva que sea sostenible por el mayor tiempo posible.

Estrategia y direccionamiento estratégico

“Estrategia es el patrón de decisiones que intencionalmente o de otra forma establecen la dirección de la compañía a largo plazo y determinan su destino”.

¿Qué determina que unas logren el objetivo propuesto a costa de que otras pierdan participación, si todas tenían planeado alcanzar el mismo objetivo? Las decisiones. Más concretamente, las decisiones diferentes, que, aunque por sí mismas no garantizan la creación de valor al menos pueden incrementar las posibilidades de inclinar la balanza a favor de unas empresas con respecto a otras.

Henry Mintzberg, uno de los más reconocidos académicos en el tema estratégico amplía el espectro del concepto de estrategia al enfocarla desde cinco ángulos. La estrategia como un Plan, como un Artificio, como un Patrón, como una Posición y como una Perspectiva.

La estrategia como un Plan es un consciente e intencional curso de acción para enfrentar una situación determinada. 

Como un Artificio, estrategia es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las acciones de los competidores.

Como un Patrón, es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el tiempo.

Como una Posición, estrategia es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo.

Finalmente, la estrategia como una perspectiva es la forma como los gerentes de la empresa se ven a sí mismos y al mundo que los rodea.

Estos son ángulos explicados por Kaplan y Norton en su segunda obra el BSC.

El cuarto enfoque de Mintzberg, o sea la estrategia como una Posición, es ampliado por Jay B. Barney cuando en su excelente obra “Gaining and Sustaining Competitive Advantage”, dice que: “Estrategia es un patrón de ubicación de recursos que permite a las empresas mantener o mejorar su desempeño. Una buena estrategia es aquella que neutraliza las amenazas y explota las oportunidades en tanto que capitaliza las fortalezas y evita el efecto negativo de las debilidades. Administración estratégica es el proceso a través del cual se seleccionan e implementan las estrategias”

El quinto y último enfoque de Mintzberg, que define la estrategia como la forma en que los gerentes se ven a sí mismos y al mundo que los rodea tiene directa relación con el concepto de Mentalidad Estratégica pues esas auto percepciones influyen en la definición del rumbo que debe tomar la empresa, en la forma como deben organizarse, en el establecimiento de las acciones que deben emprenderse, en las decisiones que deben tomarse, etc.

Teniendo claridad alrededor del concepto de Estrategia Empresarial puede afirmarse que esta se materializa en lo que se seguirá denominando Direccionamiento Estratégico. En lo que resta del capítulo se estudiarán cinco de sus elementos, tal vez los más importantes. Ellos son:

1. Competencias Fundamentales: En general, puede afirmarse que una empresa desarrolla una ventaja competitiva porque: Hace cosas muy bien hechas; mejor que sus competidores, son valiosas, son raras, son difíciles de copiar. A esas “cosas” se les denominará “Competencias Fundamentales” o “Competencias Medulares” o “Competencias Esenciales” o “Capacidades Distintivas” o “Competencias Nucleares” o simplemente “Competencias Empresariales” y son la principal fuente de ventaja competitiva de una empresa.

Competencia Fundamental: Es un conjunto integrado de habilidades y tecnologías que permite proveer un beneficio particular a los clientes y que como producto de la acumulación de conocimiento propicia el éxito competitivo de la empresa.

Una competencia debe ser algo “valioso”. Si se da por descontado que para considerar una determinada habilidad de la empresa como una competencia fundamental es necesario que sea algo que ella haga especialmente bien, también se requiere que posea otra condición: Debe ser algo valioso.

Una competencia debe ser algo “raro”. Lo cual se confirma si sólo es poseída por muy pocos participantes en el mercado.

Una competencia debe ser algo “difícil de copiar”. Dicha dificultad tiene que ver, por un lado, con el tiempo que un competidor se demoraría en replicar una competencia específica y por el otro, con la cantidad de dinero que debería invertir para ello.

Así, puede afirmarse que unas empresas son más rentables que otras simplemente porque poseen un portafolio de competencias que explotan de una manera muy especial en productos, clientes o mercados.

Las competencias pueden provenir de alguna de las tres siguientes fuentes:

Arquitectura: La arquitectura como fuente de competencias fundamentales para la empresa y por lo tanto como fuente de incremento de su valor propicia la creación de tres importantes activos intangibles como son el capital intelectual, la ética cooperativa y las rutinas organizacionales.

Reputación: La reputación se refleja en la forma como los mercados responden a los atributos de calidad de los productos o servicios de una empresa cuando los consumidores no pueden monitorearlos por ellos mismos.

Innovación: La Innovación en los procesos de diseño, creación, producción y entrega de bienes y servicios es la tercera forma que puede adoptar una competencia fundamental. La innovación está íntimamente ligada a la arquitectura como quiera que a veces una competencia esencial basada en la innovación es realmente el producto de la arquitectura.

[pic 2]

Los Activos Estratégicos como fuente de Ventaja Competitiva: Además de las competencias esenciales existe otra fuente de ventaja competitiva, los activos estratégicos, que a su vez pueden ser de tres tipos: monopolio natural, costos hundidos y exclusividad.

2. Fuerza Inductora de Valor. El concepto de “Fuerza Inductora, o Fuerza Impulsora de Valor” permite responder las preguntas planteadas en la sección anterior con respecto a los productos, clientes, segmentos de mercado y áreas geográficas en los que la empresa debería enfocarse. Se define como aquello en torno a lo cual giran las más importantes decisiones de la empresa. Es el factor principal que afecta todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de la empresa.

¿Cuál es el “componente del negocio” o “fuerza inductora de valor” que determina los aspectos que la gerencia debe enfatizar o no, en la toma de decisiones? Ese componente puede ser uno de los siguientes: 

...