Mercadotecnia y Comunicación
juanchoJC924 de Abril de 2013
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La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un análisis más profundo de los integrantes del equipo, serán seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitará que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número 10 a la más importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera:
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
1
2
3
4
5
6
1. Ausencia de controles de calidad
1
2
5
2
3
1
2. Indefinición de las funciones de los empleados
4
7
6
1
4
2
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
5
8
7
6
5
10
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados
9
1
8
7
9
4
5. Falta de planeación de los trabajos
8
10
9
9
8
5
6. Carencia de liderazgo directivo
10
9
10
10
10
3
7. Falta de integración de personas a planes y programas
7
6
4
3
2
8
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos
6
5
3
5
1
9
9. Falta de modernización de planta y equipo
3
4
2
4
7
7
10. Falta de capacitación y desarrollo del personal
2
3
1
8
6
6
6. EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador procederá a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera.
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
SUMA
1
2
3
4
5
6
1. Ausencia de controles de calidad
1
2
5
2
3
1
14
2. Indefinición de las funciones de los empleados
4
7
6
1
4
2
24
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
5
8
7
6
5
10
41
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados
9
1
8
7
9
4
38
5. Falta de planeación de los trabajos
8
10
9
9
8
5
49
6. Carencia de liderazgo directivo
10
9
10
10
10
3
52
7. Falta de integración de personas a planes y programas
7
6
4
3
2
8
30
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos
6
5
3
5
1
9
29
9. Falta de modernización de planta y equipo
3
4
2
4
7
7
27
10. Falta de capacitación y desarrollo del personal
2
3
1
8
6
6
26
7. SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles han sido las más significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
SUMA
1
2
3
4
5
6
1. Carencia de liderazgo directivo
10
9
10
10
10
3
52
2. Falta de planeación de los trabajos
8
10
9
9
8
5
49
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
5
8
7
6
5
10
41
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados
9
1
8
7
9
4
38
5. Falta de integración de personas a planes y programas
7
6
4
3
2
8
30
6. Falta de seguimiento de los programas y proyectos
6
5
3
5
1
9
29
7. Falta de modernización de planta y equipo
3
4
2
4
7
7
27
8. Falta de capacitación y desarrollo del personal
2
3
1
8
6
6
26
9. Indefinición de las funciones de los empleados
4
7
6
1
4
2
24
10. Ausencia de controles de calidad
1
2
5
2
3
1
14
8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización. En este momento, los integrantes del grupo deberán estar involucrados en el proceso y será más fácil para ellos determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional.
9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, además de contribuir a la salud financiera de la organización siendo factibles con relación a las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros (funcionales y de operación) representan una guía clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación.
10. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la información proveniente del análisis de las variables de la técnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir el concepto de negocio de la organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes (actuales, potenciales, etc), así también las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a la organización como un todo, resultado del análisis de problemas genéricos y específicos detectados en el FODA.
11. PLAN DE OPERACIÓN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos, generalmente de tres a cinco años, y se establecen por adelantado. En nuestra opinión los planes operativos o de operación se diferencian de los planes estratégicos además del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el
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