Modelo De Negocios Netflix

2.4 Elaborar preparación individual del caso 1: El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia

Hechos:

Netflix revoluciona la manera en que la gente ve películas y series

Desde que Netflix iniciara su servicio de renta de películas en línea en 1999, Reed Hastings, fundador y director general de la compañía, lucho con osadía para mejorar el servicio que ofrecía y para que esta fuera ganadora en la competencia frente a sus rivales en el terreno de la renta de películas.

El modelo de negocios de Netflix basado en las suscripciones, el cual cuenta con más de 23 millones de miembros en todo el mundo, Netflix, Inc. es el servicio líder mundial de suscripción por Internet para disfrutar de películas y series. Por menos de $ 100 al mes, los miembros de Netflix pueden ver al instante películas y series ilimitadas transmitidas por Internet a PC, Mac y televisores.

La estrategia de Netflix consiste en:

1. Ofrecer a los suscriptores una amplia selección de títulos de DVD.

2. Adquirir nuevos contenidos mediante la creación y el mantenimiento de relaciones, benéficas para las dos partes, con proveedores de entretenimiento por video.

3. Facilitar a los suscriptores la identificación de películas que seguramente les va a gustar.

4. Ofrecer a los suscriptores la opción de ver contenido transferido a sus aparatos o de recibir DVD por correo entregados con rapidez.

5. Gastar mucho en marketing para atraer a suscriptores y crear una conciencia generalizada de la marca y el servicio de Netflix.

6. Trasladar gradualmente a los suscriptores a la transferencia de videos, en lugar de utilizar la entrega por correo, a medida que aumente la popularidad de contenidos transferidos por Internet.

En el 2010, el negocio de la renta de películas estaba muy competido, Netflix a comparación del resto de la industria, es que ellos son opciones más baratas que el tener que pagar una cuota mensual por tener acceso a canales de películas o series televisivas.

Las tiendas de video tradicionales competidoras de Netllix registraban ostensibles caídas en las ventas y cuantiosas pérdidas. Blockbuster y Movíe Gallery, las cuales operaban miles de establecimientos de renta de OVO para los clientes, afrontaban un desastre financiero. Muchos analistas pensaban que era muy difícil revirtiera la tendencia a la baja de los ingresos de blockbuster por concepto de rentas. Desde 2002, Blockbuster sólo fue rentable un año (con ganancias por 39 millones de dólares) y perdió un 3.8 mil millones. Movie Gallery se amparó bajo la protección del capítulo 11 en febrero del 2010, menos de dos años después

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