Modelos

La primera semana de cada mes, los titulares de la primera página de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente del índice de los gerentes de compras (IGC). ¿Qué representa este índice? ¿Por qué es tan importante para los economistas?

¿Cuál es su relación con el estudio de la administración de operaciones?

El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws) ha calculado este índice desde 1931. Es similar al promedio in- dustrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la manufactura en Estados Unidos. El índice se calcula utilizando una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura, el volumen de producción, las entregas de proveedores, los niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de una encuesta mensual aplicada por el ISM.

El IGC es un indicador fundamental de la actividad económi- ca. Un índice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica que la economía entera, o el producto interno bruto (PIB), se está expandiendo en términos generales y un IGC por debajo de 44.5% señala que el PIB está bajando en términos genera-

les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la expansión o su descenso.

El indicador se calcula con base en los niveles de actividad de algunas funciones que se estudian en la administración de operaciones. Se estudiará cómo se tramitan los pedidos de manufactura, cómo se toman las decisiones relativas al volu- men que se puede procesar, la coordinación de las entregas de los proveedores, la administración de inventarios y la pro- gramación de la fuerza de trabajo.

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE

Considérese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automóviles que tiene su

domicilio en Mayfield Village, Ohio. En 1991, la compañía registró ventas del orden de 1 300 millones de dólares. Para 2006, la cifra había subido a 14 500 millones. ¿Qué estrategias novedosas empleó esta aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco más de un decenio? ¿Estaba posi- cionada en un sector de gran crecimiento? ¿Encontró un nuevo producto en los seguros? ¿Se diversificó a nuevos negocios? ¿Se globalizó? ¿Contrató a una nueva fuerza de ventas más agresiva? ¿Creció en razón de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante años, Pro- gressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campañas fueron un notorio fracaso. No develó un montón de nuevos productos ni creció a expensas de sus márgenes de utilidad, a pesar de que estableció precios bajos.

Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razón combinada (gastos y pagos de recla- maciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeño financiero del sector de los seguros. La mayoría de las aseguradoras de autos tienen una razón combinada que fluctúa en torno a 102%, es decir, registran una pérdida de 2% sobre sus actividades de suscripción y la recuperan con el ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporción combinada de Progressive tiene una fluctuación del orden de 96%. La compañía no sólo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras más grandes del país y también ha sido rentable.

El secreto del éxito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofre- cer precios más bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les robó a sus clientes. Lo que permitió que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automóviles.

Progressive advirtió que quizá la única manera de poder competir con compañías mucho más gran- des era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compañía introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por teléfono a un representante de Progressive las 24 horas del día y éste programará una cita para que el ajustador inspeccione el vehículo. Los ajustadores ya no trabajan en oficinas de 9 a 5, sino que laboran en camione- tas móviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 días para acudir a ver un ve- hículo, la meta de Progressive ahora es de sólo 9 horas. El ajustador no sólo inspecciona el vehículo, sino que también estima ahí mismo el costo de los daños y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.

Servicio

El enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio más expedito con menos molestias y eso significa que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una experiencia insatisfactoria con su reclamación. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha redu- cido los costos de la compañía enormemente. El costo de tener guardado un vehículo accidentado o de alquilar un auto sustituto durante un día es del orden de 28 dólares, cifra aproximadamente igual a la utilidad esperada por la emisión de una póliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difícil de calcular en el caso de una compañía que maneja más de 10 000 reclamaciones diarias. Otros benefi- cios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es más fácil efectuar una investigación del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen el lugar), costos de operaciones más bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las recla- maciones) y la reducción de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si se les entrega más pronto y con menos molestias).

Sin embargo, ninguna innovación sola proporciona una ventaja duradera. Además de su Respuesta Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un número 800 o visitar su sitio Web y, proporcionando ahí un poco de información, comparar las tarifas de la compañía con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros está regulado, las tarifas son re- gistradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compañía también preparó una mejor forma para evaluar el perfil de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la cotización. Cuando Progressive vio que la calificación crediticia del solicitante era un buen indicador de comportamiento responsable del conductor, cambió su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de computadora automáticamente se conecta con una agencia de crédito y la calificación crediticia del solicitante es incluida como factor de los cálculos del precio. Una cotización más exacta se traduce en una mayor utilidad en la emisión. Si se reúnen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive resulta enteramente comprensible.

Eficiencia Eficacia

Servicio

Valor

Servicio

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR

Si se comparan con la mayoría de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular

el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnología, adquisiciones y grandes campañas de mercado), las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas. Como estudiante de negocios, usted está en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el flujo monetario esencial para la viabilidad de la empresa a largo plazo.

En este libro, conocerá los conceptos y los instrumentos que están empleando las compañías de todo el mundo para crear operaciones eficientes y eficaces. Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. Más adelante en el libro se definirá el término con más detalle, pero en términos generales la meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad po- sible de insumos. Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflic- tos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los días. En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fila. El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafó- ricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará mucho. Un objetivo central de este libro es de- mostrar que una administración inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.

Además de su importancia para la competitividad de las compañías, algunas de las razones para estudiar AOS son:

1. Los estudios en negocios no estarán completos sin el conocimiento de los enfoques mo- dernos para administrar operaciones. Toda organización ofrece un producto o servicio y, por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con efectividad. Es más, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero está adquiriendo la misma importancia en los servicios, tanto públicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para “reinventar el gobierno” recurren ostensiblemente a la administración de la cadena de suministro, la administración por calidad total, la reingeniería de procesos de la compañía y los conceptos de la entrega justo a tiempo que están dentro del ámbito de la AOS.

I N N O V A C I Ó N

EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES

Conseguir que los pasajeros suban con rapidez a un avión afecta mucho los costos de una línea aérea. Southwest dice que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10 minutos por vuelo, necesitaría 40 aviones más, con un costo de 40 mi- llones de dólares cada uno, para tener el mismo número de vuelos que opera en la actualidad.

No todas las innovaciones del sector de las líneas aéreas pro- vienen de Southwest. America West, con la ayuda de investi- gadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un in- novador sistema de abordaje llamado “la pirámide invertida”. Los primeros pasajeros de clase económica que suben al avión son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y la trasera del avión. A continuación, America West va llenan- do el avión gradualmente, dando prioridad a las personas que tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por último, sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas lí- neas aéreas que simplemente suben a los pasajeros de todos los asientos, empezando por la parte trasera del avión y avan- zando hacia el frente.

Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avión es un poco más del doble que en 1970, según estudios efec- tuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la

década de 1960 arrojó que 20 pasajeros abordaban un avión por minuto. Hoy en día, la cifra ha bajado a nueve por minuto, porque los pasajeros cargan equipaje de mano más pesado. Tanto Boeing como Airbus, los dos fabricantes de aviones co- merciales más importantes, están trabajando en la posibilidad de mejorar el tiempo de abordaje como punto de ventas.

2. La administración de operaciones y suministro ofrece un camino sistemático para analizar los procesos de la organización. La AOS recurre al pensamiento analítico para manejar proble- mas del mundo real. Agudiza la comprensión del mundo que nos rodea, independientemente de que se hable de cómo globalizarnos o de cuántas filas debe haber en la ventanilla del cajero del banco.

3. La administración de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para hacer carrera. Las oportunidades pueden ser en la supervisión directa de las operaciones o en puestos administrativos especializados en AOS como la administración de la cadena de su- ministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Además, los despachos de asesores con frecuencia reclutan a personas que tienen capacidades sólidas en AOS para que trabajen en áreas como la reingeniería de procesos y los sistemas de planeación de recursos de las empresas.

4. Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administración de otras funciones de una empresa. Todos los administradores tienen que planear trabajo, con- trolar la calidad y garantizar la productividad de las personas que supervisan. Otros empleados deben conocer el funcionamiento de las operaciones para poder desempeñar sus trabajos con efectividad.

La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara línea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administración de ope- raciones y suministro muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia de la administración (IO/CA) y la ingeniería industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo

Interfuncional

Administración de operaciones

y suministro (AOS)

ilustración 1.1

Cadena de suministro de un fabricante típico de equipo original

Global

de la administración, mientras que la IO/CA representa la aplicación de métodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniería. Por lo tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de decisiones (como la programación de una ruta crítica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que la II (como la automatización de la fábrica), la función administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas.

Como muestra la ilustración 1.1, la AOS se refiere a la administración del sistema completo que produce un bien o entrega un producto. La producción de un artículo, como un teléfono celular, o la prestación de un servicio, como una cuenta de teléfono celular, implica una serie compleja de procesos de transformación. La ilustración 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante finlandés de teléfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas trans- formaciones para fabricar los teléfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y producen partes para el teléfono. La planta manufacturera de Nokia integra estas partes y arma los distintos modelos de teléfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Inter- net, los pedidos de los teléfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los teléfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales de forma tan efectiva como puede.

Proceso

de transformación

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transforma- ción utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustración 1.2 contiene algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de transformación en campos tan variados como los servicios médicos, la educación y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Físicos (como la manufactura).

• De ubicación (como el transporte).

• De intercambio (como las ventas al detalle).

• De almacenaje (como en los almacenes).

Relaciones de insumos-transformación-producto para sistemas típicos ilustración 1.2

Sistema Insumos primarios

Recursos Función(es) primaria(s) de la transformación Producto típico deseado

Hospital Pacientes Médicos, enfermeras, suministros médicos, equipo Atención médica (fisiológica) Individuos sanos

Restaurante Clientes hambrientos Comida, chef, meseros, ambiente Alimentos bien sazonados

y servidos correctamente, ambiente agradable (física e intercambio) Comensales satisfechos

Fábrica de automóviles Acero laminado, partes de motor Herramientas, equipamiento, obreros Fabricación y armado de autos (física) Automóviles de gran calidad

Instituto o universidad Graduados de enseñanza media superior Profesores, libros, aulas Impartir conocimiento y habilidades (informativa) Individuos

con estudios

Tienda de departamen- tos Compradores Vitrinas, existencias de bienes, dependientes Atraer a compradores, pro- mover productos, surtir pedidos (intercambio) Ventas a clientes satisfechos

Centro de distribución Unidades que se tienen en existencias (SKUs) Cajones para almacenar, seleccionadores de existencias Almacenaje

y redistribución Entrega expedita, disponibilidad de SKUs

Línea aérea Viajeros Aviones, tripulaciones, Transporte a un destino Transporte seguro

sistemas de y puntual al

programación/ destino

expedición de boletos

Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro ilustración 1.3

Procesos de logística

Procesos de logística

• Fisiológicos (como en los servicios médicos).

• Informativos (como en las telecomunicaciones).

Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de artículos hasta que éstos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).

La administración de operaciones y suministro trata de cómo diseñar estos procesos de transforma- ción. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustración 1.3 describe algunos procesos especiali- zados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compañías se esfuerzan por encontrar “la mejor manera” de desempeñar cada tarea o, como suele decirse, las mejores prácticas. Cada función se puede desempeñar de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeño que es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refieren a la forma en que una com-

pañía compra las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricación y servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artículos que se adquieren por licitación hasta los que simplemente se compran por catálogo. Los mejores procesos dependerán de factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.

Los procesos logísticos se refieren a las distintas maneras de trasladar ese material. En este caso, existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y aviones hasta la en- trega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados Unidos el artículo viaja por barco, a continuación es descargado en un puerto de ingreso y, de ahí, es transportado por camión a su destino final. De nueva cuenta, el mejor proceso depende de factores como el volumen, el costo y la velocidad de transporte. Los procesos para trasladar los materiales a procesos de manufactura o servicios se conocen como la “logística interna” y el movimiento a los centros de dis- tribución es la “logística externa”.

Los procesos de distribución están relacionados con las funciones del almacén. Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que éste es recogido y empacado para su entrega, y los métodos para moverlo en el interior del almacén. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales simples o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento, la logística y la distribución enlazan los elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados para que sean efectivos.

Los procesos de producción y servicios se vinculan con la producción de los bienes y los servicios que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde líneas de ensamble para grandes volúmenes hasta centros de trabajo muy flexibles donde se fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeño despacho de un arquitecto hasta los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empre- sa, porque una innovación en los servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios también representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.

La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar diseñadas de modo que se pue- da tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de producción que sea eficiente para la compañía.

La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las máquinas contestadoras y los intercambios au- tomatizados de Internet, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guión, como ocurre en los centros de llamadas, ésos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especificaciones muy estrictas, día tras día, con una variación prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, éste puede ser reparado o desechado.

La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.

En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:

• Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad arquitectónica, equi- pamiento de apoyo).

• Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).

Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro ilustración 1.4

Bienes puros Bienes básicos Servicios básicos Servicios puros

Productos alimenticios Electrodomésticos Hoteles Enseñanza

Productos químicos Sistemas de Líneas aéreas Consultas médicas

almacenamiento de datos

Libros publicados Automóviles Proveedores de servicios Asesoría financiera

de Internet

Buenos Servicios

Fuente: Anders Gustofsson y Michael D. Johnson, Competing in a Service Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), p. 7.

• Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación del servi- cio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).

• Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, priva- cidad y seguridad, y comodidad).

EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOS

Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios, como muestra la ilustra-

ción 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de “bienes puros” a “servicios puros”. El continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las empresas que sólo fabrican productos de las que sólo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías con márgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces añaden algunos servicios. Por ejem- plo, brindar apoyo para los aspectos logísticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de datos con información y brindar asesoría.

Los proveedores de bienes básicos de por sí incluyen un importante componente de servicio como parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan un extenso servicio de distribución de refacciones para apoyar a los talleres de reparación de los distribuidores.

Los prestadores de servicios básicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una com- pañía de televisión por cable debe proporcionar servicios de conexión y reparación al cable, así como convertidores para el cable de alta definición. Los servicios puros, como los que ofrecería un despacho de asesoría financiera, pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que usan (como libros de texto, referencias de profesionales y hojas de cálculo) son fundamentales para su desempeño.

EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS

La ilustración 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las economías de todo el mun-

do. Si primero se observa el caso de Estados Unidos, se verá que, en 1800, 90% de la población econó- micamente activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la producción agrícola. En la actualidad sólo 3% de dicha población participa en tal producción. Esto representa un incremento de la productividad que se ha multiplicado por más de un millón en unos 200 años. La manufactura

llegó a su cúspide en la década de 1950 y, en razón de la automatización y la sub- contratación, ahora sólo emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos.

El viraje hacia los servicios no es un fenómeno limitado a Estados Unidos ni un fenómeno de los países desarrollados; la gráfica muestra a las primeras 10 naciones del mundo clasificadas con base en el tamaño de su PEA: China representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El sector chino de los servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados 25 años. El sector alemán de los servicios ha registrado un incremento de 44% en los últimos 25 años. El viraje a los servicios representa la mayor fuerza de trabajo migratorio registrada en la historia de la humanidad. Las comunicaciones globa- les, el crecimiento de los negocios y la tecnología, la urbanización y la mano de obra barata en los países en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo se está convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por seis mil

millones de personas, millones de negocios y millones de productos tecnológicos conectados a redes de servicios.

Dos importantes bancos europeos ofrecen un ejemplo del crecimiento del sector de los servicios en el mundo.

ilustración 1.5

Crecimiento internacional de los servicios

País Porcentaje de la PEA mundial

Porcentaje de agricultura

Porcentaje de manufactura

Porcentaje de servicios Crecimiento de los servicios en 25 años

China 21.0% 50.0% 15.0% 35.0% 191.0%

India 17.0 60.0 17.0 23.0 28.0

Estados Unidos 4.8 3.0 27.0 70.0 21.0

Indonesia 3.9 45.0 16.0 39.0 35.0

Brasil 3.0 23.0 24.0 53.0 20.0

Rusia 2.5 12.0 23.0 65.0 38.0

Japón 2.4 5.0 25.0 70.0 40.0

Nigeria 2.2 70.0 10.0 20.0 30.0

Bangladesh 2.2 63.0 11.0 26.0 30.0

Alemania 1.4 3.0 33.0 64.0 44.0

Agricultura,

3.0%

Manufactura, 27.0%

Servicios,

70.0%

Mano de obra empleada en la agricultura, los bienes y los servicios en Estados Unidos

¿Qué hacen las personas que dedican su carrera a la administración de operaciones y suministro? Muy sencillo: se especializan en administrar la producción de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos para las personas que lo hacen bien, porque el éxito a largo plazo de toda organización depende de que esta actividad fundamental sea desempeñada con efectividad.

Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la administración de operacio- nes y suministro con los de marketing y finanzas. En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso se concentra realmente en vender productos o en administrar las ventas de los productos. Estas personas están en la línea del frente, tratando de vender los productos a posibles clientes. Una parte importante de su ingreso con frecuencia dependerá de las comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos en los empleos en finanzas (y contabilidad), muchas veces está en grandes despachos de contadores públicos. Estos empleos suelen implicar mucho trabajo de escritorio, auditando transacciones, para confirmar la exactitud de los estados financieros. Otras asignaciones incluirían el análisis de las transacciones para comprender mejor los costos asociados al negocio.

Compare los empleos en marketing y finanzas con los de la administración de operaciones y sumi- nistro. El gerente de operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor manera de entregar los bienes y servicios de la empresa. Por supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero en lugar de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las compras, tratando de escoger los mejores materiales y de contratar a los mejores talentos. Utilizan los datos que genera el personal de finanzas y analizan los procesos para encontrar la mejor manera de hacer las cosas. Los empleos en la administración de las operaciones y suministro requieren de la participación, de trabajar con otras per- sonas y de encontrar la mejor manera de hacer las cosas.

A continuación se presentan algunos empleos típicos de la administración de operaciones y suminis- tro, al nivel administrativo y de staff:

• Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los recursos materiales (inventario, equipo y tecnología de la información) que se requieren para fabricar el producto de la organización.

• Administrador de hospital. Supervisa la administración de los recursos humanos, la contratación de personal y las finanzas de una instalación dedicada a los servicios médicos.

• Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones financieras de una sucursal.

• Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los aspectos de la contratación de personal y del servicio al cliente en una tienda.

• Gerente de centro de llamadas. Supervisa la contratación de personal y las actividades del servi- cio a clientes en un centro de llamadas.

• Gerente de cadena de suministro. Negocia contratos con vendedores y coordina el flujo de los materiales que entran al proceso de producción y el embarque de los productos terminados a los clientes.

• Gerente de compras. Administra los aspectos diarios de las compras, como la facturación y el seguimiento.

• Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica los instrumentos de la producción esbelta para reducir el tiempo del ciclo y para eliminar los desperdicios en un proceso.

• Gerente de control de calidad. Aplica técnicas de control estadístico de la calidad, como muestras de aceptación y gráficas de control de los productos de la empresa.

• Gerente de mejoras de la producción esbelta. Capacita a los miembros de la organización en los métodos de la producción esbelta y las mejoras continuas.

• Gerente de proyecto. Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de nuevos productos y nueva tecnología, y la ubicación de nuevas instalaciones.

• Analista de control de producción. Planea y programa la producción diaria.

• Gerente de instalaciones. Garantiza que el diseño del edificio, la distribución, el mobiliario y demás equipamiento funcionen con el máximo de eficiencia.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES

¿Hasta dónde se puede llegar con una carrera en administración de operaciones y suministro? Una meta

sería llegar a director general de operaciones de una compañía. El COO (chief operating officer) trabaja con el CEO y el presidente de la compañía para determinar cuál será la estrategia competitiva de la em- presa. Las ideas del COO son filtradas hacia abajo para que lleguen al resto de la compañía. Los COO determinan la ubicación de una organización, sus instalaciones, los proveedores que utilizará y cómo se aplicará la política de contratación. Una vez que se han tomado las decisiones básicas, el personal de operaciones de niveles más bajos las pone en práctica. El personal de operaciones trabaja para encontrar soluciones y, a continuación, se dedica a resolver el problema. A continuación se presenta el perfil de algunos COO y sus responsabilidades actuales.

David Berg, Best Buy International, dirige sus esfuerzos a mejorar la eficiencia de las operaciones de Best Buy en Canadá y China, y es el encargado de evaluar nuevas oportunidades de mercado, y de encabezar el trabajo para las fusiones y las adquisiciones internacionales; así como la integración después de la fusión. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear experiencias superiores para los clientes en más de 1 100 tiendas detallistas en Estados Unidos, Canadá y China.

Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las funciones de ventas al detalle, finanzas, pro- ducción, distribución, desarrollo del desempeño y marketing. Él es fundamental para la formulación y la implementación del plan estratégico de la organización y para comunicarlo a toda la compañía.

Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas las funciones de apoyo del ne- gocio, entre ellas la tecnología y la TI, la administración de las instalaciones, los RH y el aprendizaje y desarrollo. También administrará el proyecto global de la mudanza de GNM a sus nuevas oficinas cerca de Kings Cross en 2008.

Anne Stevens, Ford Motor Company de América, es la encargada general de encabezar las ope- raciones centrales de Ford en América, inclusive el desarrollo de productos, la manufactura y las compras.

Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las operaciones en tierra de FedEx en Estados Unidos, que incluyen más de 500 instalaciones a lo largo y ancho del país, las cuales entregan más de 2.6 millones de paquetes al día.

La administración de la cadena de suministro, los servicios y el apoyo son aspectos particularmente desafiantes del puesto de director general de operaciones en compañías innovadoras como Apple. (Véase biografía de Timothy D. Cook de Apple). Hoy en día existen infinidad de oportunidades para hacer carre-

TIMOTHY D. COOK, DIRECTOR GEINERnAL DE

ndinoó las funcviones de amanufactucra y distiribucóión de la Cnompañía

I N N O V A C I Ó N B I O G R A F Í A

OPERACIONES DE APPLE

Timothy D. Cook es el director general de operaciones de Apple y depende directamente del CEO de la compañía. Cook es el encargado de todas las ventas y las operaciones de Apple en el mundo, entre otras la administración de punta a punta de la cadena de suministro de Apple, las actividades de ventas y los servicios, y el apoyo en todos los mercados y paí- ses. También encabeza la división Macintosh de Apple y tiene un papel central en el desarrollo continuo de las relaciones estratégicas entre revendedores y proveedores, garantizando la flexibilidad para responder a mercados que son más exigen- tes cada vez.

Antes de trabajar en Apple, Cook fue vicepresidente de ma- teriales corporativos de Compaq, donde era el encargado de adquirir y administrar todo el inventario de productos de Compaq. Previo a trabajar en Compaq, Cook fue director ge- neral de operaciones de la división de revendedores de Inte- lligent Electronics.

Cook también trabajó 12 años en IBM, más recientemente como director para el aseguramiento en Norteamérica, donde coor-

de Computadoras Personales de IBM en Norteamérica y La- tinoamérica. Cook obtuvo un grado de Maestría en Adminis- tración en la Universidad de Duke, con una beca Fuqua, y una Licenciatura en Ciencias en Ingeniería Industrial en la Univer- sidad de Auburn.

Fuente: http://www.apple.com/pr/bios/cook.html.

ra en la administración de operaciones y suministro porque las compañías están tratando de aumentar su rentabilidad mejorando la calidad y la productividad y reduciendo costos. El trabajo de la administración práctica del personal se combina con enormes oportunidades para aprovechar las tecnologías más re- cientes para desempeñar la labor en compañías de todo el mundo. Independientemente de la carrera que usted haga, lo que sepa de administración de operaciones y suministro será un gran activo para usted.

La ilustración 1.6 contiene una línea de tiempo de la historia de la AOS. En esta sección no se pretende repasar todos los detalles de la AOS porque requeriría recorrer la Revolución Industrial completa. Por el contrario, el enfoque será en los principales conceptos de las operaciones que han gozado de popularidad a partir de la década de 1980. En ciertos casos, también se explica la relación que existe entre una idea presuntamente nueva y otra anterior. (Al parecer no se deja de redescubrir el pasado.)

A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960 los estudiosos empezaron a abordar es- pecíficamente la administración de operaciones, en lugar de la ingeniería industrial o la investigación de operaciones. Algunos autores, como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for Production and Operations Management, 1957) y Elwood S. Buffa (Modern Production Management, 1961), advirtie- ron los problemas que afrontaban en común todos los sistemas de producción y subrayaron la importan- cia de ver las operaciones de producción como un sistema. También hicieron hincapié en la utilidad de aplicar la teoría de la fila de espera, la simulación y la programación lineal que, hoy en día, son temas normales dentro de este campo. En 1973, la primera edición de este libro de Chase y Aquilano subrayó la necesidad de “regresar a la administración y colocarla en la administración de operaciones”. Bob Jacobs entró al equipo del libro en 1997.

Resumen de la historia de la AOS ilustración 1.6

Década Concepto Instrumento Originador

1910 Principios de la Conceptos y práctica formales Frederick W. Taylor (Estados Unidos) administración científica del estudio de tiempos

Psicología industrial Estudio de movimientos Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos)

Línea móvil de montaje Gráfica de programación de Henry Ford y Henry L. Gantt (Estados

actividades Unidos)

Tamaño del lote económico Tamaño del lote económico F.W. Harris (Estados Unidos)

aplicado al control de inventarios

1930 Control de calidad Muestreo y tablas para el con- Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G.

trol estadístico del control de Romig (Estados Unidos) la calidad

Estudios de Hawthorne Muestreo de actividades para el Elton Mayo (Estados Unidos) y L.H.C. sobre la motivación de los análisis del trabajo Tippett (Inglaterra)

trabajadores

1940 Equipos multidisciplinarios Método Simplex para la progra- Grupos de investigación de operacio- para enfoques de proble- mación lineal nes (Inglaterra) y George B. Dantzig

mas de sistemas complejos (Estados Unidos)

1950-1960 Enorme desarrollo de herra- Simulación, teoría de la fila de Muchos investigadores de Estados mientas para la investiga- espera, teoría para la toma Unidos y Europa Occidental ción de operaciones de decisiones, programación

matemática, programación de proyecto para las técnicas PERT y CPM

1970 Utilización generalizada de Programación del taller, control Encabezada por los fabricantes de las computadoras en los de inventarios, pronósticos, computadoras, en particular, IBM:

negocios administración de proyectos, Joseph Orlicky y Oliver Wight fueron MRP los principales innovadores del MRP

(Estados Unidos)

Productividad y calidad de Producción en masa en el Restaurantes McDonald’s los servicios sector de los servicios

1980 Paradigma de la estrategia de La producción como Cuerpo docente de Harvard Business producción un arma para la competencia School (Estados Unidos)

Producción esbelta, JIT, TQC Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), y automatización de la CAD/CAM, robots, etcétera. W.E. Deming y J.M. Juran (Estados fábrica Unidos) y disciplinas de la ingeniería

(Estados Unidos, Alemania y Japón) Producción sincronizada Análisis de cuellos de botella, Eliyahu M. Goldratt (Israel)

OPT, teoría de las restricciones

1990 Administración por lacalidad Premio Baldrige a la calidad, ISO National Institute of Standards and total 9000, desarrollo de la función Technology, American Society of de la calidad, ingeniería con- Quality Control (Estados Unidos)

currente y valor, paradigma de e International Organization for la mejoría continua Standardization (Europa)

Reingeniería de los procesos Paradigma del cambio radical Michael Hammer y grandes despachos de la empresa de asesoría (Estados Unidos)

Calidad six-sigma Instrumentos para mejorar la Motorola y General Electric (Estados

calidad Unidos)

Empresa electrónica Internet, World Wide Web Gobierno de Estados Unidos, Netscape

Communication Corporation y Microsoft Corporation

Administración de la cadena SAP/R3, software cliente/ SAP (Alemania), Oracle (Estados Unidos) de suministro servidor

2000 Comercio electrónico Internet, World Wide Web Amazon, eBay, America Online, Yahoo!

Ciencia de los servicios Aplicación de la tecnología de FedEx y Schwab, por mencionar

la información para mejorar la algunos (Estados Unidos) productividad de los servicios

PRODUCCIÓN ESBELTA: JIT Y TQC

En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías para la producción pasaron

por una revolución. La producción Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manu- factura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofía, aunada al control de la calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fun-

damental de las prácticas de producción de muchos fabricantes y el término “producción esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de conceptos. El capítulo 12 habla de este tema.

Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarro- llar un sistema de producción eficiente y muy integrado. En 1913, Hen- ry Ford creó la línea de Montaje para fabricar el automóvil llamado Modelo-T. Ford creó un sistema para fabricar el llamado Modelo-T que sólo estaba limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecno- logía existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford. La línea no podía avanzar a velocidad constante si no tenía siempre buenos componentes. La entrega puntual también era fundamental para Ford; el deseo de mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupados con materiales que fluían de forma constante provocaban que la programa- ción fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la logística y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el diseño y la operación de la planta.1

EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business School

crearon el paradigma de la estrategia de producción. El trabajo de los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado en la obra anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de producción podían utilizar las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas para la competencia. La noción del enfoque en la fábrica y los retos de la producción de manufacturas fue central en su razonamiento. Ellos decían que, dado que una fábrica no puede destacar en todas las medidas de su desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una es- trategia, creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareas extremadamente bien. Esto requería de superar retos entre las medidas del desempeño, como costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad a la hora de diseñar y administrar las fábricas. Al parecer, Ford se dio cuenta de esto unos 60 años antes que los profesores de Harvard.

Servicio

Global

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las líneas aéreas hasta los zoológicos,

con muchos tipos diferentes en medio, impide señalar a un único pionero o creador que haya tenido grandes repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque singular de McDonald’s tanto para la pro- ductividad y la calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cómo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad total (TQM) surgido a finales de

la década de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurús de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante señalar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década de 1930 (a veces debe pasar una generación para que algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que se empezó a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology, también ayuda al movimiento de la calidad. Cada Año, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las com- pañías por tener sistemas extraordinarios para la administración de la calidad.

La certificación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for Stan- dardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas compañías europeas imponen a sus proveedores la condición de cumplir con estas normas para poder obtener un contrato.

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión económica mundial de la década

de 1990 llevó a las compañías a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El título del influyente artículo de Michael Hammer: “Aplique la reingeniería al trabajo: no automatice, eli- mine”, publicado en Harvard Business Review, transmite el sabor de la reingeniería de los procesos de la compañía (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos (que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepción nueva de lo que la organización está tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a continuación, eliminando los pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan para así poder alcanzar el resultado deseado.

De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminación de los pasos que no agregan valor ni la reingeniería de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor planteó algunos principios de la administración científica, los cuales aplicaban el análisis científico a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa época, Frank y Lillian Gilbreth uti- lizaron la nueva tecnología de los tiempos, el cinematógrafo, para analizar diversas operaciones como la albañilería y las operaciones quirúrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en día.

CALIDAD SIX-SIGMA

Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración por calidad total, la ca-

lidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio conjunto de instrumentos de diagnóstico. Muchas compañías han enseñado estos instrumentos a sus administradores como parte de los “Green and Black Belt Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actua- lidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de la producción de manufactura, sino también a procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y desarrollo. Las compañías han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y desarrollo, las finanzas, los sistemas de informa- ción, los asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos y los procesos de recursos humanos.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un sistema com-

pleto a la administración del flujo de información, materiales y servicios, provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final. Tendencias recientes, como la subcontratación y la producción personalizada en masa, están obligan- do a las compañías a encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.

COMERCIO ELECTRÓNICO

La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web a finales de la década de 1990 fue asombrosa.

El término comercio electrónico se refiere a la utilización de Internet como un elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las páginas Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las personas reúnen infor- mación, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y desempeñan las funciones de producción y distribución.

LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS

Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un importante programa de la

industria y la universidad llamado Service Science Management and Engineering (SSME), el cual pre- tende aplicar los conceptos más recientes de la tecnología de la información para seguir mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnología. Una interesante pregunta planteada por Jim Spohrer, líder del equipo de IBM que inició esta actividad es ¿adónde irán los traba- jadores cuando mejore la productividad del sector de los servicios? “La respuesta breve es a las nuevas industrias y empresas del sector de los servicios (recuerde que el sector de los servicios es muy diverso y cada día lo será más). Piense en el crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias, comercio electrónico, Amazon, eBay), de comunicación (teléfonos,

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