Métodos De Efectuar Monitoreo A La Fuerza De Ventas

MODOS DE EFECTUAR MONITOREO

La evaluación del desempeño es un tema muy delicado. En consecuen¬cia, un programa de esta clase debe ajustarse a la compañía en donde se ha de utilizar. En una empresa, puede ser que las llamadas por día sean un criterio importante en la evaluación del desempeño, en tanto que para otra pueden ser más relevantes las nuevas cuentas abiertas. Una compa¬ñía puede evaluar a su personal anual o trimestralmente. Cada firma debe diseñar su propio programa de evaluación con base en sus metas y estrategias de ventas y las necesidades de su personal. Sin embargo, existen algunos principios generalmente aceptados en los buenos programas de evaluación de ventas. Un programa de evaluación de ventas debe ser:

1. Realista. Debe reflejar cómo son los territorios, la competencia, la experiencia, el potencial de ventas, etc.

2. Continuo, conocido, esperado. Debe mostrar a los vendedores cuándo y cómo se evalúa su trabajo.

3. Constructivo, no destructivo. Debe demostrar a los vendedores en qué necesitan mejorar y cómo aumentar el desempeño de ventas.

4. Motivante. Debe animar a los vendedores a mejorar.

5. Informativo. Debe brindar a la gerencia información útil acerca del vendedor y el territorio.

6. Participativo. Debe vincular a los vendedores en sus propias evalua¬ciones.

7. Objetivo, no subjetivo. Debe basarse en estándares, no en opiniones ni prejuicios.

8. Flexible. Debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

9. Específico. Debe ajustarse a la compañía y su fuerza de ventas.

10. Económico. Debe ser apropiado en términos de tiempo y dinero.

EVALUACIÓN Y CONTROL

La evaluación del desempeño en ventas forma parte del proceso de control de la gerencia, pues permite compararlos resultados planeados con los reales, identificar las razones por las que se presentan las desvia¬ciones y realizar los cambios adecuados en metas y estrategias de ventas. Otros aspectos de gran importancia en el control de la administración de ventas son el análisis de costos y de ventas, los cuales se estudiarán en el capítulo 20. El análisis de ventas implica la segmentación y el estudio de los datos del desempeño en ventas, en tanto que el análisis de costos se refiere a un estudio similar de los datos de gastos de ventas. Estas actividades ayudan al gerente de ventas a identificar las áreas de alta o baja productividad, con el fin de mejorar la asignación de recursos y esfuerzos de ventas.

Un sistema de control de la fuerza de ventas brinda un conjunto de procedimientos para controlar, dirigir, evaluar y compensar al personal de ventas. Estos sistemas de control pueden dividirse en dos grandes categorías: sistemas de control basados en resultados, que monitorean los resultados finales del proceso de ventas, y sistemas de control basados en comportamientos, que supervisan las etapas individuales, o comporta-mientos, en el proceso de ventase La tabla 1 presenta una síntesis de las diferencias entre estos dos sistemas de control.

Tabla 1. Sistema de control de la fuerza de ventas

Sistema de control basado en resultados

Sistema de control basado en comportamientos

Relativamente poco control de los vendedores por parte de la gerencia Amplio control de las actividades y resultados de los vendedores

Relativamente poca dirección general o esfuerzo para dirigir a los vendedores Altos niveles de dirección administrativa o de intervención en las actividades de los vendedores

Medición objetiva y directa de los resultados antes que de los métodos que utilizan los vendedores para lograrlos; estos resultados se utilizan para evaluar y compensar a la fuerza de ventas y compensar a la fuerza de ventas. Métodos subjetivos y más complejos, principalmente basados en cómo realizan los vendedores su tarea de ventas, antes que en los resultados, para evaluar y compensar a la fuerza de ventas.

El sistema de control basado en resultados es más apropiado para aquellas actividades de ventas que involucran la práctica empresarial. A los vendedores se les contabilizan sus resultados, pero están solo para conseguirlos a su manera. Por el contrario, los sistemas de control basados en comportamientos requieren un enfoque de control directo, con las manos”. Se espera que los gerentes de ventas controlen y dirijan con energía las actividades de sus vendedores. La evaluación del desem¬peño se basa en valoraciones más complejas y subjetivas que involucran qué saben y qué hacen los vendedores (entradas) en lugar de qué logran (resultados).

En la práctica, la mayor parte de organizaciones de ventas y la mayoría de gerentes combinan estos dos métodos. Los programas de evaluación de ventas incluyen estándares de desempeño que tratan de medir las actividades, las actitudes, el conocimiento, las cualidades personales y otros elementos de entrada, al igual que el volumen de ventas, la participación en el mercado y otros resultados. Además, los gerentes de ventas difieren en gran proporción en su filosofía personal de evaluación. Algunos practican la administración de libre criterio, como quiera que los vendedores tienen casi toda la responsabilidad por el desempeño. Por otro lado, algunos gerentes serán muy específicos al definir las expectativas para sus vendedores y mantendrán un control estrecho sobre las actividades de ventas.

Además de los beneficios generales que produce un control de administración efectivo, existen varias razones específicas para implan¬tar la evaluación de ventas, las cuales pueden sintetizarse en términos de los siguientes objetivos administrativos:

• Descubrir cómo y en qué necesita mejorar cada vendedor. Así será posible el desarrollo individual.

• Revisar y evaluar los estándares de desempeño de los vendedores. Un desempeño deficiente puede indicar estándares inadecuados.

• Determinar cuáles son los individuos listos para ascensos, aumento de salarios o asignación de nuevos territorios y responsabilidades.

• Mantener al día las descripciones del trabajo de ventas y ajustarlas a las condiciones cambiantes del mercado.

• Obtener pruebas acerca de los vendedores que deberán salir de la empresa.

• Verificar el plan de compensación de ventas y los procedimientos de entrenamiento, supervisión, reclutamiento, asignación de territorios y operación.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN LA PRACTICA

CAREERS USA

Marilyn Ounjian, propietaria y directora ejecutiva de Careers USA, emplea un método basado en el comportamiento para la evaluación y el control admi¬nistrativo. Ounjian controla las actividades de su fuerza de ventas mediante reportes que recibe a diario por fax. Como ella misma es vendedora, puede leer entre líneas los informes con el fin de detectar problemas u oportunidades poten¬ciales. De las secciones del informe, “pedidos” es la última prioridad pues, de acuerdo con su criterio, si todo se ha hecho bien, el pedido se hará.

La necesidad de establecer medidas de control se hizo evidente cuando Careers USA creció hasta contar con 21 oficinas en nueve estados. Acostum¬brada a mantener un estrecho contacto con sus vendedores y clientes, Ounjian se preocupó por perder ese contacto con sus negocios. Los informes son simples, afirma, y no piden información que no sea absolutamente necesaria. Ounjian anima a sus vendedores a completar los informes tan pron¬to como acaban de visitar a sus clientes, cuando las ideas están frescas. Después de que ella ve los informes, la información ingresa a un banco de datos computarizado.

Aunque simple, el informe diario de ventas de Ounjian brinda una gran cantidad de información y, en la sección de “comentarios”, busca enunciados que indiquen un enfoque de ventas activo o pasivo; en una sección llamada “a tiempo, tarde”, se demuestra cómo han empleado el tiempo los vendedores y el informe le dice a Ounjian si alcanzarán su cuota semanal de 50 llamadas en iris, 20 citas, dos almuerzos y cuatro pre¬sentaciones. Según Ounjian, estos esfuerzos deben pro¬ducir un aumento semanal del 10% en ventas.

Cualquier información, por muy oculta que apa¬rezca, se hace evidente ante los ojos expertos de esta mujer; por ejemplo, una vendedora presentaba infor¬mes positivos pero sus ventas descendían. Marilyn llamó a los clientes para descubrir el problema y encontró que la vendedora no habla hecho sus llama¬das durante seis meses. Otro empleado la siguió durante un día y descubrió que salía de la oficina entre 8:30 y 9:00 de la mañana, se iba a casa y luego regresaba a las 4:00 de la tarde con los informes de ventas completos. Un sistema de control basado en el comportamiento tiene sus ventajas, aunque es in¬necesario en algunas situaciones de ventas.

Los gerentes de ventas también comprenden que un programa de evaluación de ventas efectivo brinda retroalimentación al personal de ventas, permite que los representantes sepan si están haciendo o no un buen trabajo, y que puedan emprenderse las acciones correctivas que sean necesarias.

Reflexión

Para conocer el estado de cualquier proceso, su funcionamiento en cuanto a; que esta bien o que esta mal, que se debe corregir, que se debe mantener, se cuenta con las herramientas que proporciona el monitoreo.

¿Si no se realizara monitoreo de los procesos, cree Usted que se podría avanzar?.

¿Es posible aplicar las técnicas de monitoreo a su vida, que beneficios le proporcionaría?.

...