Métodos De Efectuar Monitoreo A La Fuerza De Ventas

MODOS DE EFECTUAR MONITOREO

La evaluación del desempeño es un tema muy delicado. En consecuen¬cia, un programa de esta clase debe ajustarse a la compañía en donde se ha de utilizar. En una empresa, puede ser que las llamadas por día sean un criterio importante en la evaluación del desempeño, en tanto que para otra pueden ser más relevantes las nuevas cuentas abiertas. Una compa¬ñía puede evaluar a su personal anual o trimestralmente. Cada firma debe diseñar su propio programa de evaluación con base en sus metas y estrategias de ventas y las necesidades de su personal. Sin embargo, existen algunos principios generalmente aceptados en los buenos programas de evaluación de ventas. Un programa de evaluación de ventas debe ser:

1. Realista. Debe reflejar cómo son los territorios, la competencia, la experiencia, el potencial de ventas, etc.

2. Continuo, conocido, esperado. Debe mostrar a los vendedores cuándo y cómo se evalúa su trabajo.

3. Constructivo, no destructivo. Debe demostrar a los vendedores en qué necesitan mejorar y cómo aumentar el desempeño de ventas.

4. Motivante. Debe animar a los vendedores a mejorar.

5. Informativo. Debe brindar a la gerencia información útil acerca del vendedor y el territorio.

6. Participativo. Debe vincular a los vendedores en sus propias evalua¬ciones.

7. Objetivo, no subjetivo. Debe basarse en estándares, no en opiniones ni prejuicios.

8. Flexible. Debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

9. Específico. Debe ajustarse a la compañía y su fuerza de ventas.

10. Económico. Debe ser apropiado en términos de tiempo y dinero.

EVALUACIÓN Y CONTROL

La evaluación del desempeño en ventas forma parte del proceso de control de la gerencia, pues permite compararlos resultados planeados con los reales, identificar las razones por las que se presentan las desvia¬ciones y realizar los cambios adecuados en metas y estrategias de ventas. Otros aspectos de gran importancia en el control de la administración de ventas son el análisis de costos y de ventas, los cuales se estudiarán en el capítulo 20. El análisis de ventas implica la segmentación y el estudio de los datos del desempeño en ventas, en tanto que el análisis de costos se refiere a un estudio similar de los datos de gastos de ventas. Estas actividades ayudan al gerente de ventas a identificar las áreas de alta o baja productividad, con el fin de mejorar la asignación de recursos y esfuerzos de ventas.

Un sistema de control de la fuerza de ventas brinda un conjunto de procedimientos para controlar, dirigir, evaluar y compensar al personal de ventas. Estos sistemas de control pueden dividirse en dos grandes categorías: sistemas de control basados en resultados, que monitorean los resultados finales del proceso de ventas, y sistemas de control basados en comportamientos, que supervisan las etapas individuales, o comporta-mientos, en el proceso de ventase La tabla 1 presenta una síntesis de las diferencias entre estos dos sistemas de control.

Tabla 1. Sistema de control de la fuerza de ventas

Sistema de control basado en resultados

Sistema de control basado en comportamientos

Relativamente poco control de los vendedores por parte de la gerencia Amplio control de las actividades y resultados de los vendedores

Relativamente poca dirección general o esfuerzo para dirigir a los vendedores Altos niveles de dirección administrativa o de intervención en las actividades de los vendedores

Medición objetiva y directa de los resultados antes que de los métodos que utilizan los vendedores para lograrlos; estos resultados se utilizan para evaluar y compensar a la fuerza de ventas y compensar a la fuerza de ventas. Métodos subjetivos y más complejos, principalmente basados en cómo realizan los vendedores su tarea de ventas, antes que en los resultados, para evaluar y compensar a la fuerza de ventas.

El sistema de control basado en resultados es más apropiado para aquellas actividades de ventas que involucran la práctica empresarial. A los vendedores se les contabilizan sus resultados, pero están solo para conseguirlos a su manera. Por el contrario, los sistemas de control basados en comportamientos requieren un enfoque de control directo, con las manos”. Se espera que los gerentes de ventas controlen y dirijan con energía las actividades de sus vendedores. La evaluación del desem¬peño se basa en valoraciones más complejas y subjetivas que involucran qué saben y qué hacen los vendedores (entradas) en lugar de qué logran (resultados).

En la práctica, la mayor parte de organizaciones de ventas y la mayoría de gerentes combinan estos dos métodos. Los programas de evaluación de ventas incluyen estándares de desempeño que tratan de medir las actividades, las actitudes, el conocimiento, las cualidades personales y otros elementos de entrada, al igual que el volumen de ventas, la participación en el mercado y otros resultados. Además, los gerentes de ventas difieren en gran proporción en su filosofía personal de evaluación. Algunos practican la administración de libre criterio, como quiera que los vendedores tienen casi toda la responsabilidad por el desempeño. Por otro lado, algunos gerentes serán muy específicos al definir las expectativas para sus vendedores y mantendrán un control estrecho sobre las actividades de ventas.

Además de los beneficios generales que produce un control de administración efectivo, existen varias razones específicas para implan¬tar la evaluación de ventas, las cuales pueden sintetizarse en términos de los siguientes objetivos administrativos:

• Descubrir cómo y en qué necesita mejorar cada vendedor. Así será posible el desarrollo individual.

• Revisar y evaluar los estándares de desempeño de los vendedores. Un desempeño deficiente puede indicar estándares inadecuados.

• Determinar cuáles son los individuos listos para ascensos, aumento de salarios o asignación de nuevos territorios y responsabilidades.

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