Negociación

Fabricantes globales deal hicieron a la cifra de 3,3 trillones

el valor de las transacciones de fusiones y adquisiciones en 1999, y eso es sólo

una fracción del capital que pasa a través de negocia-

tors'hands ese año. Detrás de los titulares deal-conducido, exec-

cutivos negociar interminablemente con los clientes y proveedores, con

los grandes accionistas y los acreedores, con prospectiva conjunta VEN-

tura y de alianzas, con gente dentro de sus empresas

ya través de las fronteras nacionales. De hecho, siempre que sea con partes

diferentes intereses y percepciones dependen unos de otros para

resultados, las cuestiones de negociación. No es de extrañar que Bob Davis, vicepresidente

presidente de Terra Lycos, ha dicho que las empresas "tienen que

hacer reparto haciendo una competencia básica ".

Por suerte, ya sea de libros o de la escuela de la fuerza

golpes, la mayoría de los ejecutivos conocen los fundamentos de la negociación, algunos

son espectacularmente adepto. Sin embargo, con altas apuestas y una intensa presión

puede resultar en errores costosos. Los malos hábitos en la fluencia, y expe-

cia puede arraigar aún más esos hábitos. De hecho, cuando reflexiono sobre

las miles de negociaciones que he participado y stud-

ied largo de los años, me sorprende la frecuencia con incluso expe-

negociadores mentado dejan dinero sobre la mesa, un punto muerto, presa-

relaciones de edad, ni permite conflicto en espiral. (Para más sobre la

rica comprensión teórica de las negociaciones desarrolladas

por los investigadores durante los últimos cincuenta años, consulte la barra lateral

"Académicos tomar asiento en la Mesa de Negociación")

Hay tantas razones específicas de malos resultados en

negociaciones, ya que hay individuos y ofertas. Con todo, la

clases de errores se repitan. En este artículo, voy a explorar los

errores, comparando las buenas prácticas de negociación con los malos.

Pero primero, vamos a echar un vistazo más de cerca a la negociación derecha

problema que su enfoque debe resolver.

La solución de la Negociación Derecho Problema

En toda negociación, cada parte en última instancia, debe elegir ser-

entre dos opciones: aceptar un acuerdo o tomar su mejor momento

no negociar opción-es decir, el curso de acción que tomaría

si el acuerdo no fuera posible. Como a_ negociador, usted busca

para avanzar en el juego completo de su

intereses por persuadir al

otro lado para decir que sí-y la media

que-a una propuesta que cumpla con

sus intereses mejor que su

mejor opción de no negociar lo hace. Y

¿por qué decir del otro lado

sí? Debido a que el acuerdo cumple con su

propios intereses mejor que su

mejor opción de no negociar. Así, mientras que

la protección de su propia elección,

su problema de la negociación es

comprender y dar forma a la percepción deci-de su homólogo

sión-deal versus ningún acuerdo de manera que la otra parte decide

en su propio interés lo que quieres. Como diplomático italiano

Daniele Vare dijo hace mucho tiempo acerca de la diplomacia, la negociación

es "el arte de dejar que ellos tienen su manera."

Este enfoque puede parecer en la superficie como una receta para

la manipulación. Pero, de hecho, la comprensión de su contra-

intereses de parte y dar forma a la decisión para el otro lado

acuerda por sus propias razones está la clave para la creación conjunta y

reclamando un valor sostenible a partir de una negociación. Sin embargo, incluso

negociadores experimentados hacen seis errores comunes que

evitar que la solución del problema de la derecha.

ERROR 1

Descuidar Problema del Otro Lado

No se puede negociar con eficacia si no se entiende

sus propios intereses y sus propias opciones de no negociar. Hasta ahora,

tan bueno, pero hay mucho más a él que eso. Desde el

otro lado va a decir que sí por sus razones, no la tuya, de acuerdo-

ción requiere comprender y abordar su país

El problema de contrapartida como un medio para la solución de su propia.

Como mínimo, es necesario entender el problema

desde la perspectiva del otro lado. Considere la posibilidad de una tecnología

compañía, cuyo consejo de administración en apuros para de-

rrollar un nuevo producto caliente poco después de su salida a Bolsa. La

compañía había desarrollado una tecnología para la detección de fugas

en los tanques de gas subterráneo que era más barato y más

acerca de los tiempos ioo más preciso que las tecnologías ya existentes

en momentos en que la Agencia de Protección Ambiental fue

persuadir al Congreso para exigir que estos depósitos sean con-

continuamente probado. No es sorprendente que los directores pensaron

su momento fue perfecto y empujó a los empleados a com-

mercialize y comercializar la tecnología a tiempo para cumplir con el

demanda. Para su consternación, la primera venta de la compañía se volvió

ser su único. Todo un misterio, ya que la tecnología-

nología trabajó, el producto era menos caro, y el

reglamentos vinieron a través. Imagine las ventas en-

ingenieros con confianza la negociación con un cliente para un

nuevo orden: "Esta tecnología cuesta menos y es más ac-

curar que las de la competencia "Piensa por un momento,

sin embargo, acerca de cómo los compradores previstos puedan reflexionar sobre

sus intereses, especialmente teniendo en cuenta que las regulaciones de la EPA por-

fugas de transmisión sexual de hasta 1500 gal-

lons mientras que la nueva tecnología

podría recoger una fuga de 8-oz.

Potencial de comprador: "Lo que un técnico-

gico tour de force! Este

dispositivo nuevo a mano casi se

Ciertamente meterme en necesidad-

menos, trou-regulatorio caro

ble. Y crear PR. problemas

también. Creo que voy a pasar, pero mi

la competencia debe definitivamente

tenerlo. "Desde la tecnología

la perspectiva de la empresa, "más rápido, mejor, más barato", agregó arriba

a un contrato de seguro, al otro lado, se veía como un dolor de cabeza.

No hay trato.

Los psicólogos sociales han documentado la dificultad

la mayoría de la gente ha de entender el otro lado por-

pectiva. Desde las trincheras, los negociadores exitosos coinciden

que la superación de esta tendencia egocéntrica es crítica. Como

Millennium Pharmaceuticals'Steve Holtzmanput después

una serie de acuerdos de bóveda de su empresa de una puesta en marcha en

1993 a un jugador importante con una capitalización de mercado de $ 10,600,000,000

hoy "Pasamos mucho tiempo pensando en cómo el

pobre hombre o mujer al otro lado de la mesa se va

a tener que ir a vender este negocio a su jefe. Gastamos

una gran cantidad de tiempo tratando de entender cómo ARC modelado

ella. "Y Wayne Huizenga, veterano de más de un tú-

ofertas de la arena del edificio de Gestión de Residuos, AutoNation, y

Blockbuster, destila su amplia experiencia en básica

consejo que se oye a menudo pero más a menudo se olvida.

En todos los negocios uno se debe poner en los zapatos del otro. Se debe conocer en profundidad lo que el,otro quiere

ACADÉMICOS tomar asiento

EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN

en paralelo al crecimiento de la negociación del mundo real, de varias generaciones

I de los investigadores han profundizado nuestra comprensión del proceso.

En los años 1950 y 1960, los elementos de fuerza (ganar-perder) la negociación eran iso-

cionados y refinado: cómo establecer metas agresivas, inicie alta, conceder

Poco a poco, y emplear amenazas, faroles, y los compromisos con las posiciones con-

a cabo la activación de una impasse o la escalada. A principios de 1980, con la

revolución ganar-ganar popularizado por el libro Getting to Yes (por Roger

Fisher, William Ury y Bruce Patton), la atención se centró de lucha

por el reparto del pastel a los medios de ampliarlo mediante el descubrimiento

y reconciliar intereses subyacentes. Un análisis más sofisticados en

Howard RaifYa's-4rf y Ciencia de Negociación pronto trascendieron este

simplista debate "ganar-ganar frente de ganar-perder", el pastel, obviamente, tenía que ser

tanto ampliado y dividido. En El Gerente como Negociador (por David Lax

y James Sebenius), una nueva guía surgió en forma productiva ges-

ción de la tensión entre los movimientos cooperativos necesarios para crear

valor y los movimientos competitivos que participan en la alega. Como la década de 1990

progresado con el trabajo, tales como la negociación Racionalmente (por Max Bazerman

y Margaret Neale), el estudio del comportamiento de la negociación-que describe

cómo las personas-comenzaron negottate a fusionarse con el juego teo-

enfoque

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