Negocios Riesgoso

En los 1960s, el concepto de curva de la experiencia introducido por el BCG tuvo un impacto significativo en la forma de pensar de la gente de negocios.

Si el rápido crecimiento en la participación de mercado era tan importante como sugería la curva, entonces la usualmente utilizada asignación de recursos –en la cual cada unidad de negocio financiaba su propio crecimiento- parecía convertirse en una fórmula para el fracaso.

Negocios con una baja participación en el mercado pero gran potencial de crecimiento nunca generaría suficiente dinero como para ganarle la carrera a la curva de la experiencia. Aquellos con una gran participación en el mercado pero pocas chances de crecimiento generarían más dinero que el que podrían utilizar productivamente.

El BCG desarrolló una estructura conceptual simple denominada Matriz de Crecimiento de la demanda-Participación de Mercado para ayudar a los administradores a determinar cuándo deberían considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de madurez para financiar el crecimiento de otros productos.

Tan grande fue el éxito inicial de la Matriz BCG que la mayor parte de las dos décadas siguientes se convirtió en el método más utilizado para la asignación de capital en empresas con varios productos. “Estrellas”, “perros”, “vacas lecheras”, y “dilemas” se había convertido en parte del lenguaje habitual de las personas de negocio.

A pesar de que el más sofisticado mercado de capitales y escenario competitivo presente a finales de los 1980s y 1990s hicieron menos frecuente el uso de la Matriz BCG, seguía siendo material de consulta y texto elemental dentro de la administración de carteras de productos.

DESDE LAS INCÓGNITAS A LOS PERROS

Como ya nombramos anteriormente, la clasificación dada por el BCG a los productos de una cartera es la siguiente:

- Incógnitas o dilemas: son aquellos productos con una participación baja en el mercado pero con un potencial de crecimiento elevado. Generalmente está constituido por los productos recientemente introducidos en el mercado o que fueron introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado. Son los productos del porvenir, cuyo objetivo principal si se elige apostar por ellos va a ser convertirlos lo más rápido posible en productos “estrellas”. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D, producción y marketing.

- Estrellas: los productos estrellas son naturalmente los pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participación relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizás, también requieran grandes esfuerzos en mantener la posición ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. El objetivo principal suele ser convertirlos en “vacas lecheras”.

- Vacas lecheras: son los productos que han alcanzado una posición relativa de mercado importante, sin embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en estos sectores son mínimas, y el margen de contribución elevado. Estas inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por productos “estrellas”. Al ser generadoras de liquidez –lo que generalmente se asocia con el ordeñe de la vaca-, constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos “incógnitas”, su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos “estrellas”.

- Perros o pesos muertos: son productos de baja participación relativa en el mercado y de baja potencialidad de crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias, algunas de ellas pueden ser: productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han pasado, luego de una etapa de declinación, de ser “vacas lecheras” a ser “perros”, y en algunos casos, productos que han sido introducidos con el único objetivo de competir con “vacas lecheras” de otras empresas. Sin embargo, dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado, el producto no hace más que consumir recursos que podrían dedicarse a otras actividades.

LA CARTERA IDEAL

Para considerarse exitosa, una empresa debería contar con una cartera de productos con diferentes índices de crecimiento y diferentes niveles de participación en el mercado. La composición de la cartera es una función del balance entre los flujos de capital. Productos con gran crecimiento requieren de la inversión de capital para crecer. Productos de poco crecimiento deberían generar excesos de capital. Ambos tipos se necesitan simultáneamente.

La necesidad de un

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