Newell Company : Estrategia de Adquisición

Newell Company : Estrategia de Adquisición

La gente piensa que nosotros estamos en el negocio de las adquisiciones, pero no lo estamos. Nosotros estamos construyendo un paquete para los minoristas masivos y las adquisiciones han sido un vehículo par construir ese paquete.

-Daniel Ferguson, Presidente del Directorio.^[1]

En 1992, el Gerente General de Newell, Daniel Ferguson y el Presidente William P. Sovey ^[2] estaban evaluando dos grandes prospectos de adquisición para este gran fabricante de un amplio rango de productos para el hogar y de ferretería. El primero era un trato de US$600 millones para comprar Sanford –una empresa diseñadora, fabricante y comerciante de artículos para escribir,  accesorios plásticos para escritorios, cajas de almacenamiento de archivos y artículos para la oficina y el colegio, con ganancias de más de US$140 millones y  con base en Illinois. A pesar de tener una historia sólida y una buena administración, los cambios en el mercado de los artículos de oficina y una mala adquisición habían estorbado el desempeño reciente de Sanford. Al mismo tiempo, Newell estaba considerando hacer una oferta para comprar Levolor –un fabricante muy conocido de persianas, de US$180 millones, que actualmente se estaba desempeñando pobremente después de un reciente “leverage by out” (compra de todas las acciones de una empresa pagándolas con dinero prestado a cambio de asegurar que las acciones  serán compradas)- por cerca de US$70 millones.

Dado el compromiso de Newell de alcanzar su meta de 15% de crecimiento anual en ganancias por acción, la decisión acarreaba un riesgo considerable para la empresa.

Las raíces de la estrategia

En 1902, Edgar a. Newell compró los bienes de un fabricante en bancarrota de barras de cortinas de metal. En esa época, los estadounidenses estaban recién empezando a mudarse de las ciudades hacia los primeros suburbios en donde la gente buscaba casas con grandes ventanales para obtener más luminosidad y disfrutar de una vista suburbana.           El producto de Newell, extensiones de barras de cortinas de metal, se encontró con una demanda constantemente creciente desde el comienzo^[3].

           Newell comenzó vendiendo sus productos a pequeñas ferreterías, constructores industriales y minoristas especializados. Ya en 1917, Newell llegó a ser un proveedor regular de la cadena de tiendas Woolworth, en ese entonces de rápido crecimiento, ganando una distribución a nivel nacional y una sólida reputación entre las cadenas de tiendas nacionales.

            En 1921, Leonard Ferguson se incorporó a la empresa, llegando a ser socio y dueño en 1937. Su hijo, Daniel Ferguson, llegó a Newell después de recibir su MBA en Stanford. El llegó a ser el Gerente General en 1966. En ese tiempo, Newell tenia ganancias de US$14 millones, un rango de productos limitados basados en barras de cortinas, y ninguna estrategia articulada para el futuro. La primera tarea de Dan Ferguson fue tomar el control del negocio de cortinajes de baño (cortinajes y barras) de Newell. El negocio había sido conducido por lo que era esencialmente una estrategia de línea de productos, vendiendo ferretería para baños a todos los canales -incluyendo hoteles, tiendas de departamento, y en Europa- pero sin hacer nada por diferenciar su producto. En un esfuerzo por sobreponerse a este problema, Newell adquirió a un pequeño fabricante de persianas en 1966.

Alrededor de esta época, Dan Ferguson fue a la reunión de la organización de presidentes jóvenes, donde escuchó al profesor de Stanford Bob Katz dar un discurso sobre la estrategia. Las ideas de Katz resonaron, pero se resbalaron al fondo de la cabeza de Ferguson, hasta que, meses después, tuvo la oportunidad de encontrarse con Katz en un avión. A medida que hablaban, Ferguson comenzó a desarrollar una filosofía “construída sobre lo que mejor hacemos”^[4]. Cuando ya se les vendía extensivamente a Woolworth y Kresge (que después fue K-Mart), Ferguson previó la tendencia hacia la consolidación en el negocio minorista e imaginó un rol para Newell:

“Nos damos cuenta que sabemos cómo hacer un producto a gran volumen y bajo costo y sabemos cómo relacionarnos y vender a instituciones grandes de minoristas –el gran minorista masivo.”^[5]

En julio de 1967, Ferguson escribió en forma completa su estrategia para Newell (Anexos 1 y 2), identificando su foco como el mercado de los productos de ferretería y “hágalo ud. mismo”. La empresa hizo entonces su primera adquisición de no relacionada a cortinajes de baño, en 1969, de la fabricante de artículos de baño Mirra-Cote, con el objetivo de ganar penetración para los productos existentes de Newell en los nuevos “outlets” de descuento. Debido a que Zayre (una cadena de outlets de descuento), por ejemplo, acarreaba los artículos de baño de Mirra-Cote, era posible pensar que Newell sacara ventaja de esa relación para vender también otros productos.

La Newell Manufacturing Company se hizo pública en 1971, recibiendo una cotización de la Bolsa de Comercio de Nueva York en 1978, diluyendo lo que quedaba de propiedad de la familia Newell. Ferguson recordaba la decisión de hacerse pública como una de las que tenían que hacerse “100%”, poniendo tantas acciones como fuera posible a disposición del público. El acceso a mercados de capitales le permitió a Newell empezar agresivamente a añadir nuevos productos a través de  adquisiciones.

Newell entonces prosperó siguiendo una estrategia de dos puntas : disciplinada y agresiva basada en las adquisiciones, adquiriendo  más de 30 negocios en los siguientes 20 años. (Anexo 3). Primero adquirió empresas que fabricaban productos de baja tecnología, no estacionarios, no cíclicos, que no son de moda y que los minoristas de grandes volúmenes mantenían en sus repisas año tras año. Entonces, las nuevas empresas adquiridas atravesaban un proceso de cambio y modernización, ampliamente conocido como “Newellización”, enfocándose en la eficiencia operacional y en la rentabilidad. Las mejoras resultantes llevarían los márgenes operacionales sobre el 10% -el mínimo que Newell esperaba de cada uno de sus negocios.

A medida que Newell añadía otros negocios a su línea central de cortinajes de baño para montar una oferta multi-producto, se adhería originalmente a una estrategia de consolidación y centralización con el objetivo de alcanzar eficiencias, adoptando una organización funcional más que una divisional. Por ejemplo, Newell usaba una única fuerza de ventas para todos sus productos.

Sin embargo, comenzando en 1974, la empresa atravesó por una gran transformación organizacional. Dándose cuenta de que un sistema de comercialización centralizado no era un acercamiento efectivo para vender una gran variedad de productos, Ferguson llevó la reorganización de la empresa a divisiones separadas, responsables individualmente por fabricar y comercializar, pero controladas centralmente por sistemas administrativos corporativos, legales y bancarios.

En 1976, Newell estableció la primera conexión vía módem con Wal-Mart  para Transferencia Electrónica de Datos (EDI). A principios de los 80’s, Newell estaba más avanzada en sus sistemas computacionales que la mayoría de sus clientes minoristas. Las altas gerencias de los minoristas se enfocaron rápidamente en tener conexiones computacionales como un bien importante para ellos, lo que facilitó la “venta” de Newell como proveedor.

Para 1992, la empresa Newell tenía ganancias de US$1450 millones, distribuyendo principalmente a minoristas masivos y a minoristas para el hogar tipo “homecenters” como Home Depot (Anexo 4). Ese año, los 10 mejores clientes de Newell tenían el 66% del volumen de ventas a clientes (Anexo 5). Durante el mismo período, casi el 90% de las ventas de Newell se producían en los E.E.U.U. Además de su línea original de cortinajes y artículos de baño, Newell ofrecía otros productos de ferretería y utensilios domésticos, mercado al cual había ingresado en 1983 con la adquisición de Mirro, incluyendo utensilios de cocina, especialmente de vidrio y artículos de almacenamiento plásticos. El tipo de negocio genérico más nuevo de la empresa era el de los productos de “oficina en la casa” (home office) (Anexo 6).

Los elementos de la estrategia

Crecimiento por adquisición

Crecimiento en ganancias, no crecimiento en ventas.

1. Reporte anual de Newell, 1987

Desde la casa central corporativa ubicada en una granja de tablillas blancas en los campos de maíz en la frontera entre Illinois y Wisconsin, Daniel Ferguson impuso un enfoque severo: redireccionar los negocios adquiridos enfocándolos en su producto clave y alinearlos con la función clave de Newell. El describía el proceso de integración de nuevas compañías en los siguientes términos: “2+2 no son igual a 4. Si lo hacemos bien obtendremos más de 4”.

...