Caso De Newell Company

 Introducción

Newell Company (NC) se creó a principios del siglo XX como una empresa familiar monoproducto dedicada a la fabricación y distribución de tubos de latón para cortinas que comercializaba primero a pequeños clientes y, progresivamente, a detallistas masivos grandes.

No fue hasta 1967 cuando, al asumir Dan Ferguson el control del negocio, NC definió por escrito lo que sería su estrategia a futuro. Ésta se basada en la diversificación del negocio como motor del crecimiento bajo la idea de que “una combinación o paquete de líneas que se dirige a los grandes detallistas lleva más impacto comercial (y económico) que cada línea por separado”. A partir de entonces, y tras la entrada en bolsa en 1972 (primera cotización: 28$/acción con un porcentaje de free float del 100%), NC desarrolló una agresiva estrategia de crecimiento que le llevó a adquirir más de 30 negocios importantes en los siguientes 20 años, inicialmente más relacionados con su negocio principal y, progresivamente, con una estrategia diversificada desarrollando un portafolio multiproducto.

 Proceso de creación de valor en los negocios adquiridos

NC se convirtió en una empresa multinegocio, caracterizada por agrupar una serie de negocios diferentes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa . Dicha dirección corporativa tenía como objetivo la creación de valor para sus negocios, para lo cual puso en marcha múltiples acciones:

- Gestión de la cartera de negocios: mediante una rigurosa metodología, se cambiaba la dirección de los negocios adquiridos para enfocarlos en su producto principal y alinearlos con los sistemas y procesos de NC.

- Establecimiento de directrices y controles sobre los negocios: proceso conocido como “newellización” ([…] proceso de modernización enfocado en la eficiencia operacional y en el aumento de la rentabilidad […]) que permitía a NC comparar los estados de resultados de sus empresas con los suyos y distinguir dónde estaban mal organizados los distintos puntos de la estructura de costos para así poder reducirlos aumentando la rentabilidad de sus negocios.

- Dirección de las interconexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades: la utilización de un sistema financiero integrado, un sistema de ventas y de procesamiento de órdenes y un sistema flexible de manufactura centralizado así como la centralización de la administración, la contabilidad y los aspectos financieros relacionados con los clientes, permitía a NC tener un mayor control sobre sus empresas lo que proporcionaba una mayor eficacia operativa definiendo su meta como: “eficiencia más que el poder de precios”.

 Sentido de las adquisiciones. Ventajas competitivas de la diversificación.

La diversificación crea ventajas competitivas mediante la puesta en común de recursos y capacidades en los diferentes negocios . NC, con el objetivo último de cumplir con su estrategia tanto en lo que a crecimiento y objetivos financieros, como a excelencia de servicio se refiere, utilizó su proceso de crecimiento inorgánico con el fin de añadir valor a su oferta multiproducto y convertirse en un proveedor de gran importancia para los principales minoristas del mundo.

• Las empresas diversificadas pueden aprovechar su elevado tamaño y ejercer un poder de mercado que les permita aumentar la rentabilidad mediante distintos mecanismos:

o Instauración de políticas predatorias de precios. NC no se aprovechó de su condición de gran empresa para emprender una guerra de precios con sus competidores sino todo lo contrario, aprovechó su elevado nivel de servicios para aumentar el margen de sus precios en un 5-10%.

o Integración de productos. Aprovechar la diversificación llevada a cabo y, con ello, contar con un amplio abanico de marcas en diferentes niveles de precios para, por una parte, proteger el espacio de la compañía en los expositores de los minoristas y por otra, protegerse a ella misma ante nuevos productos de nuevas compañías independientemente del rango de precios en que se ubicaran.

o Compras recíprocas. En NC, las compras corporativas se realizaban bajo la dirección de una alianza de servicios corporativos. Las divisiones podían juntarse entre sí para establecer un contrato y coordinar la compra de artículos compartidos. Con el surgimiento en 1970 de los detallistas masivos a gran escala tipo Wall Mart, el hecho de pertenecer al grupo NC hacía a las empresas tener poder suficiente para defenderse de las políticas agresivas y de abuso de poder que estos detallistas tenían para con sus proveedores, estableciendo entre otros, acuerdos de pago no negociables (lo que repercutía un ahorro en las cuentas por cobrar), negativas a vender de manera exclusiva a algunos de ellos o cese de concesión de descuentos en efectivo sin la supervisión corporativa. Además fue capaz de instalar sistemas de información y comunicaciones necesarios para cumplir con las nuevas demandas de sus clientes, enfocando a cada división hacia una meta única: proveer producto y servicio a los detallistas masivos.

• Economías de ámbito: mediante las adquisiciones, consolidaciones e integraciones, la compañía había construido divisiones con economías de escala a través de un amplio rango de niveles de precios en numerosas ofertas de productos.

o La utilización de recursos tangibles como la puesta en marcha de los sistemas de tecnologías de la información (sistemas EDI), la utilización de los recursos intangibles como la reputación corporativa (“el proveedor sin problemas en la industria”), las capacidades organizativas de gestión financiera y estratégica, así como el incremento de su capitalización bursátil y, con ello, la mejora de su PER (Price to Earning Ratio – Ratio Precio/Ganancias) para conseguir maximizar el resultado para sus accionistas, etc. hicieron que […] para 1998 Newell fuera un fuerte rival en cada una de sus categorías en las que competía y líder del mercado en casi todas [...].

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