Newell

DEBILIDADES AMENAZAS

- Comparar Estados de Resultados de las compañías adquiridas con los propios.

- La adquisición de las Compañías Calphalon y Rubbermaid podría hacer que el valor de las acciones caigan si no se manejaban eficientemente las relaciones

- Dependencia del 40% de sus ingresos en 10 principales clientes (15% Wal-Mart y 25% otros).

- Globalización: Estudio para adaptarse a los mercados internacionales; si no se responde a esta demanda, podrían retirarse.

- Poco análisis y evaluación en las nuevas adquisiciones.

- El mercado estaba estancado para la ampliación de varios productos.

- Bajo nivel en la toma de decisiones por parte de los mandos medios. - En el futuro podría darse que las grandes cadenas de detallistas pidan exclusividad por motivo de su gran poder de negociación.

- Escaza participación del Dpto. de Recursos Humano para selección de personal.

- Monopolio al querer acaparar con empresas de marcas reconocidas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Conocimiento en desarrollar economías de escala

- Adquisiciones de empresas con trayectorias en marcas reconocidas.

- Saber cambiar la dirección de negocios adquiridos para enfocarlos en su producto principal y alinearlos con los sistemas y procesos.

- Creciente poder de mercado de Newell.

- Utilización de una sola fuerza de ventas para la comercialización de sus productos.

- Acceder a mercados de capital (cotizaciones en bolsa) permite añadir nuevos productos.

- Estructura organizacional rediseñada en divisiones separadas y controladas por sistemas integrados.

- Incursionar en nuevos mercados, internacionales y adaptarse a la globalización.

- Expertise.

CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

Adquisiciones Logística Interna

Producción Distribución Ventas Marketing Infraestructura Recursos Humanos Tecnología

-Se realizaban bajo la dirección de alianza de servicios corporativos.

-43 adquisiciones principales en los últimos 33 años. -Llevar a cabo la “Newellizaciòn”.

-Sistemas óptimos en la fabricación de sus productos.

-Eficiencia en la distribución y almacenaje de sus inventarios.

-Procesos para dar respuesta inmediata a solicitudes de productos de los clientes.

-Fomenta calidad de servicio para mantener a sus clientes.

-Equipos de venta por divisiones independientes (para cada línea de productos).

-Activo más importante es el espacio en los stands de sus productos de las marcas que comercializaban.

-Capacidad de ampliar sus líneas de productos para aumentar el aumento de sus ganancias.

-Sistemas integrados (financiero, ventas, procesamiento de órdenes y manufacturas).

-Consecución de objetivos financieros en concordancia con objetivos estratégicos, llevando a cabo compensaciones salariales atrayentes (bonos)

-Cultura de desempeño.

-Inducción al personal

-El Dpto. de RR.HH no tomaba el rol proactivo de selección de personal.

-Se ofrecía un paquete salarial atractivo por encima del promedio del sector.

-Inversiones en hardware de computación y comunicacionales.

-Adquisición de un sistema de administración electrónica para la realización de pedidos.

-Reportes de transacciones y de stock de inventario a diario.

De acuerdo al análisis de la cadena de valor de McKensie “Newell” alcanza ventajas y competitivas porque en el pensamiento estratégico y visionario desde los inicios de la compañía lo ha llevado a crear un modelo de empresa que sea permanente en el tiempo y la capacidad de negociación de la compañía ha hecho que existan barreras de entrada. Newell tenía el conocimiento de desarrollar economías de escala.

3.- De acuerdo al modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter defina si es factible la entrada de Newell a estos sectores a los que pertenecen las empresas Calphalon y Rubbermaid

4.-Cuáles son los factores clave de éxito de Newell acorde al análisis realizado y por qué piensa que son factores de éxito.

Estrategia visionaria: Adquisición de empresas con líneas de productos (concentración horizontal y conglomerada) que le agreguen valor a la compañía.

Factores claves de éxito para el sector

- Asegurar espacio en las estanterías.

- Adquirían empresas que tenían un buen posicionamiento de marca (primer o segundo puesto en el mercado).

- Responder rápidamente a los cambios y exigencias de sus clientes (grandes detallistas).

Involucraban a sus clientes en el proceso de planificación y desarrollo.

Mantenían estrechas relaciones con sus clientes, con la finalidad de asegurar una respuesta inmediata a sus necesidades.

- Metodología fuertemente disciplinada.

Al adquirir las empresas se las sometía a un riguroso proceso de reducción de costos y mejora de la rentabilidad.

- Sistema de control financiero ajustado a cada una de sus líneas de negocios.

Se establecían metas por divisiones en cada una de las líneas de negocios.

El sistema utilizaba presupuestos variables que se iban ajustando de acuerdo a las variaciones que se presentaban por categorías (ventas, costos).

- Alcanzaba altos niveles de productividad y eficiencia en sus procesos de producción:

Incrementando y consolidando sus plantas para lograr mayor eficiencia.

Sistema de información aseguraba programar la producción de sus plantas.

- Sofisticado sistema de información electrónica que garantizaba a sus clientes (grandes detallistas) excelencia en el servicio.

Meta Newell: Mantener a sus clientes con un 95% de llenado y 95% de entregas a tiempo.

5.- En base a todo lo analizado evalúe los pro y los contra de entrar en estos dos negocios. ¿Qué riesgos existen y como pueden perjudicarme, qué facilidades tengo, qué oportunidades se presentan y como esas oportunidades benefician a mi estrategia corporativa? etc.

Newell Calphalon Rubbermaid

Fabricante y comerciante de servicios completo de consumo que cumplen las necesidades de compradores de volumen (productos básicos para el hogar y herramientas. Fabricante privado de ollas de cocina o baterías de aluminios y productos relacionados Fabricante de productos plásticos para comercio de menudeo

Newell evaluó la adquisición de Calphalon y Rubbermaid en base al perfil de líneas de productos que comercializaba y se muestra como sigue las ventas en millones de dólares:

Año 1997

Perfil de líneas de productos Ventas (Millones $) % Participación

Newell Calphalon Rubbermaid

Artículos de cocina y artículos para hornear de aluminio 284 102 - 36%

Cristalería y plásticos 394 - 2.400 609%

Total 678 102 2.400

La participación de ventas de Calphalon de artículos de cocina frente a las de Newell representan el 36% como marca propia, mientras que las ventas de Rubbermaid representan el 609%, lo que hace que al incursionar en estos dos negocios le resulte atractivo en adquirirlas porque las marcas ya cuentan con un nivel de reconocimiento en el mercado; además Newell cuenta con la ventaja competitiva en la eficiencia de someter a sus nuevas adquisiciones a los procesos de modernización enfocada en la eficiencia operacional y en la rentabilidad.

Newell- Calphalon Newell- Rubbermaid

Ventajas

-Tienen experiencia en estrategias de tirón.

-Construcción de conexiones fuertes con el consumidor final.

-Construir un elevado valor en la marca.

- Rubbermaid reconocida por el valor de su marca e innovación de productos.

- Rubbermaid tenía trayectoria y reconocimiento como la compañía más admirada de Estados Unidos.

-Posibilidades de ahorrar costos y sinergia entre ambas empresas.

-Oportunidades de globalización y crecimiento interno

Desventajas -Prescindir parcialmente de la fuerza de ventas de Calphalon.

-Tardar en establecer disciplina en muchos aspectos del negocio de Calphalon

-Se enfrentaba a fuertes competidores con variedad de líneas y marcas fuertes con un alto valor percibido en la industria. - Rubbermaid tenía serios problemas con la dirección y las operaciones.

-Acaparamiento de mercado por parte de los competidores más pequeños y eficientes al momento de la subida de precios de la materia prima (resina).

-Ante la nueva reestructuración en 1998 después del reporte de costos, Newell debería trabajar en obtener un volumen unitario que empujara las ganancias hacia arriba.

-Newell debía trabajar en la percepción del servicio al cliente que había construido Rubbermaid.

-Reto de no lograr “Newellizar” Rubbermaid por ser una de las empresas más grandes adquiridas.

A través de la experiencia de Newell, esta empresa siempre ha tenido la ventaja competitiva de “Newellizar” cualquier adquisición que lleve a cabo, este reto no parece ser problema en la negociación que se realizó con Calphalon y Rubbermaid; sin embargo el riesgo puede estar en la confianza de “poder lograrlo”

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