ORGANIZADOR GRAFICO

RESUMEN CAPITULO 5

ANALISIS INTERNO

ANALISIS ORGANIZACIONAL

Examinar y analizar el entorno o ambiente externo en busca de oportunidades y amenazas no suficientes para proporcionar a una organización una ventaja competitiva. Los analistas deben buscar e identificar los factores estratégicos internos (fortalezas y debilidades) lo que nos dice si la empresa tiene o no la capacidad de aprovechar las oportunidades al igual que las amenazas. Este análisis interno es conocido como: análisis organizacional que consite en identificar y desarrollar los recursos de la organización.

Los recursos son los activos de una organización, incluye los activos tangibles o físicos. Las capacidades se refieren a la habilidad de una empresa para explotar sus recursos. Consisten en una seria de procesos y rutinas que dirigen la interacción de los recursos para transformar los insumos en productos. Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades. Una competencia central o nuclear es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, está ampliamente diseminada en la organización y es algo que esta puede hacer extremadamente bien. Cuando las competencias centrales son superiores a las de los competidores, se le conocen como competencias distintivas.

El modelo de análisis VRIO, propone cuatro preguntas para evaluar las competencias de una empresa:

1. Valor: ¿Proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?

2. Rareza: ¿Cuentan con ella otros competidores?

3. Imitabilidad: ¿sería costoso para otros imitarla?

4. Organización: ¿Está la empresa organizada para explotar el recurso?

Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una competencia central, se considera una fortaleza y una competencias distintiva. Esto debería proporcionarle a la empresa una ventaja competitiva y llevarla a un desempeño mas elevado.

Considerando que las dotaciones de recursos de una empresa determinan principalmente su ventaja competitiva sostenida, Grant plantea un enfoque basado en recursos para el análisis de la estrategia, que consta de cinco pasos:

1. Identificar y clasificar los recursos de la empresa con relación a sus fortalezas y debilidades.

2. Combinar las fortalezas de la empresa en capacidades distintivas y competencias centrales.

3. Evaluar el potencial de beneficios de estas capacidades y competencias con relación a su posibilidad de ser una ventaja competitiva sostenible y su capacidad para cosechar los beneficios generados por su aplicación, ¿Existen algunas competencias distintivas?

4. Seleccionar la estrategia que explote mejor las capacidades y competencias de la empresa con relación a las oportunidades externas.

5. Identificar las brechas de recursos e invertir en mejorar las debilidades.

Existe evidencia de que las mejores empresas prefieren el crecimiento orgánico interno en ves de las adquisiciones.El hecho de que una empresa sea capaz de usar sus recursos, capacidades y competencias para desarrollar una ventaja competitiva no significa que sea capaz de sostenerla. Dos características determinan la sostenibilidad de las competencias distintivas de una empresa: La durabilidad y la imitabilidad.

La durabilidad es la velocidad a la que los recursos, las capacidades o la competencia central de una empresa se deprecian o caen en obsolescencia. La imitabilidad es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, las capacidades o las competencias centrales de una empresa.

• La transparencia es la velocidad con que otras empresas entienden la relación de los recursos y las capacidades que apoyan la estrategia de una empresa exitosa.

• La capacidad de transferencia es la destreza de los competidores para reunir los recursos y las capacidades que se requieren para apoyar un desafío competitivo.

• La replicabilidad es la habilidad de los competidores para duplicar recursos y capacidades con el fin de imitar el éxito de otra empresa.

Es relativamente fácil conocer e imitar una competencia o capacidad clave de otra empresa si esta proviene de un conocimiento explicito.

Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el entorno actual de los negocios. Incluye las características estructurales y operativas claves de una empresa esta es la forma en que gana sus ingresos y obtiene beneficios. Un modelo de negocio esta integrado comúnmente por cinco elementos.

• A quién sirve

• Qué proporciona

• Cómo gana dinero

• Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva

• Cómo proporciona sus productos/servicios

El modelo de negocio mas sencillo implica proporcionar un bien o servicio que se puede vender de tal manera que los ingresos superen los costos y gastos. Otros modelos son mucho mas complicados como por ejemplo:

• Modelo de soluciones para clientes: IBM utiliza este modelo para hacer dinero no mediante la venta de productos IBM, sino a través de la venta de su destreza para mejorar las operaciones de los clientes. Modelo de consultoría.

• Modelo de pirámide de beneficios: General Motor ofrece una línea completa de automóviles para llenar cualquier nicho de mercado donde un competidor pudiera encontrar un lugar. La clave es lograr que adquieran un económico y de margen reducido (sedan) y luego introducirlos a otro con precio más alto y de margen elevado.

• Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada: Gillette invento este modelo clásico para vender maquinas de afeitar a precios de equilibrio, para luego ganar dinero con las hojas de afeitar que poseen márgenes más altos.

• Modelo publicitario: Este modelo es similar al sistema de multicomponentes/modelo de base instalada, ofrece su producto básico gratis y obtiene sus ingresos de lapublicidad.

• Modelo de tablero de control: En este modelo las empresas actúan como intermediarias para conectar a múltiples vendedores con múltiples compradores. Los planificadores financieros juegan con una amplia gama de productos para venderlos a múltiples clientes

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