Organización Y Admón. De Empresa

3. El fracaso del video-teléfono: En 1964, AT&T lanzó ensayos y pruebas del primer teléfono con imágenes, que se llamaba entonces “Picturephone”. En 1988, varias empresas japonesas llegaron a vender unos 250.000 teléfonos que transmitían, además de la voz, imágenes fijas de los interlocutores. En 1992, AT&T volvió a la carga con el “Videophone 2.500”, que incorporaba unas pequeñas pantallas en color y transmitía varias imágenes por segundo. No obstante, las ventas totales no llegaron a 100.000 aparatos. Además, pese a que empezaron vendiéndose a 1.500 dólares, AT&T acabó por regalar los últimos que le quedaban. En la misma época en que se producían estos fracasos, hemos podido presenciar cómo otros productos electrónicos que empezaron siendo igualmente caros y poco eficaces (grabadoras y cámaras de vídeo, magnetófonos, televisores) acabaron mejorando su calidad y abaratándose enormemente al producirse en masa, una vez que respondía la demanda. ¿Por qué no existe una gran demanda de vídeo–teléfonos?

Porque en este caso la empresa no ha especializado sus recursos productivos. La especialización implica necesariamente intercambio y por lo tanto, origina costes asociados a los intercambios que deben realizarse entre individuos y unidades especializadas. Estos costes son conocidos como costes de intercambio o transacción y son originados por la necesidad de coordinar los recursos especializados y motivar a los propietarios de dichos recursos para que se lleve a cabo el intercambio. Dentro de estos, están los costes de coordinación los cuales son necesarios para que demandantes y ofertantes conozcan las condiciones en las que se demandan y ofrecen los distintos bienes y servicios. Además en el caso del vídeo-teléfono, no existió una gran demanda porque el fabricante no transmitió a los decisores correctos la información específica y concisa de las características del producto.

6. Esta es la historia de un paciente que es rebotado por cinco dependencias del Insalud español para que le eliminen una verruga. En primer lugar, el médico general le receta un tratamiento de uso externo y bajo coste para el Insalud, pero de aplicación molesta, por lo que tiene un elevado coste para el usuario. Tras comprobar su ineficacia, el paciente es enviado a cirugía, donde le extirpan la verruga mediante bisturí eléctrico. Ante la considerable dimensión de la verruga, y por tratarse de cirugía ambulatoria, el médico no profundiza totalmente y previene al paciente de que la verruga probablemente volverá a salir, en cuyo caso debe volver a la consulta antes de que la verruga crezca, para ser intervenido de nuevo. Así ocurre, pero le atiende entonces otro médico, quien opina —quizá influido por el elevado número de personas que hacen cola a su puerta— que el caso corresponde al departamento de dermatología. El paciente ha de volver entonces a su médico general, para que éste le dé acceso a dermatología. Tras nueva visita, la especialista dermatológica termina recetándole el mismo remedio —ineficaz— que le había dado el médico general la primera vez. ¿Cómo se podría solucionar el problema desde el punto de vista de la motivación y de la coordinación?

En cuanto a la coordinación, es obvio que todos los participantes en el proceso de especialización, es decir, los médicos, los pacientes y el propio centro, necesitan conocer en qué condiciones de, por ejemplo, cantidad de pacientes y cantidad de médicos, calidad del instrumental y de los tratamientos, lugar o tiempo para cada uno, se demandan y ofrecen los distintos bienes y recursos. Esa información les permitirá ajustar sus propias ofertas a los médicos y demandas a los pacientes, de tal modo que maximicen su utilidad personal ajustando su consumo y reasignando sus recursos productivos. Será preciso, pues, reunir y transmitir datos sobre en qué producción ha de especializarse cada recurso y a quién se han de transmitir los bienes producidos. Ello incluye, por ejemplo, los costes necesarios conocer las disponibilidades y preferencias de los ya mencionados.

La conducta oportunista de las distintas partes (el centro, los médicos y los pacientes) genera toda una variedad de costes de motivación o incentivos, dirigidos en el fondo a ajustar los intereses de todos los participantes en el intercambio. Estos problemas de motivación u oportunismo se plantearán siempre que, como suele ocurrir, los individuos tendamos a anteponer nuestro propio interés al ajeno y el intercambio sea de tal naturaleza que los participantes podamos aprovecharlo para obtener ventajas a costa de los demás. Ante semejante

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