Outsorcing: Leveranging knowledge capabilities

Strategic Outsorcing: Leveranging knowledge capabilities.

El conocimiento de hoy y la economía basada en servicios ofrece innumerables oportunidades para las empresas bien administradas para aumentar las ganancias a través de outsourcing estratégico.

El énfasis está cambiando rápidamente desde la externalización de algunas partes, conjunto de componentes y subsistemas de hardware hacia los mayores potenciales no explotados que los sistemas basados intelectualmente ofrecen:

• Obteniendo un valor más alto, más flexible, y servicios más integrados que los recursos internos pueden ofrecer.

• Mejorar las capacidades de la compañía para mantenerse al día e innovar interactuando con las fuentes de conocimiento "lo mejor del mundo".

• Alcanzar la coordinación entre divisiones y el valor del accionista que la empresa - por estructura interna o razones políticas - de otra manera no podrían lograr.

Outsourcing basado en el conocimiento

Servicios

Los impulsores de estas tendencias son formidables. A medida que el sector de servicios ha crecido hasta alcanzar el 80 por ciento de todos los empleados de EE. UU. las empresas de servicios especializadas se han vuelto muy grandes y sofisticadas, en relación con la escala y experiencia que el personal y los grupos de servicio individuales tienen en empresas integradas, ya sea en servicios o fabricación (ver Tabla 1).

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Estos especialistas pueden desarrollar una mayor profundidad de conocimiento, invertir más en software y sistemas de capacitación, ser más eficientes y, por lo tanto, ofrecer salarios más altos y atraer a más personas altamente capacitadas que los grupos de personas individual de todas las empresas, salvo unas pocas integradas. Dada esta mayor profundidad de conocimiento y una gama más amplia de interacciones con los clientes, también pueden ser mucho más innovadoras de lo que podrían hacerlo sus contrapartes internas.

Empresas tan diversas como British Petroleum, DuPont, MCI, Dell Computer, Beaumont Hospital, Ford, State Street Bank, Ameritek, Nike y Argyle Diamonds ilustran dramáticamente los potenciales.

El outsourcing estratégico bien desarrollada reduce sustancialmente los costos, los riesgos y las inversiones fijas, al mismo tiempo que amplía la flexibilidad, las capacidades innovadoras y las oportunidades para crear retornos de mayor valor agregado para los accionistas.

Dell Computer brinda un ejemplo clásico de cómo el outsourcing estratégico puede revolucionar una industria:

• Dell ha crecido a una tasa compuesta del 89 por ciento durante algunos años, logrando $ 700,000 de ventas por empleado en su negocio competitivo y de rápido movimiento. Dell concentra sus propios recursos en un excelente sistema de soporte y conocimiento del cliente aguas abajo y un sistema de información compartido que profundiza sus relaciones con los proveedores en sentido ascendente. Los proveedores externos proporcionan prácticamente todos los diseños de componentes de Dell y la innovación, el software y la producción (no de ensamblaje) para sus computadoras. Se invierte sólo cuando se ve una oportunidad única de valor añadido y evita los grandes inventarios, las instalaciones y los riesgos de desarrollo asumidos por los competidores más integrados o especialistas de suministro.

La gestión del conocimiento es el corazón de la estrategia de Dell. Al servir a sus clientes directamente, Dell captura información crucial sobre el mercado. Con el 70 por ciento de sus ventas a instituciones más grandes, Dell mantiene gerentes de conocimiento dedicados para cada cliente importante y un personal completo para rastrear las necesidades cambiantes de estos clientes y las configuraciones del sistema. Este personal de contacto y sus sitios web interactivos seguros "Premier Page" le permiten a Dell ahorrar a los clientes meses cruciales en diseño e instalación y millones de dólares preconfigurando las compras de cada cliente según las necesidades específicas de su sistema. Al hacer que sus propias necesidades de producción e interfaces de productos sean transparentes para los proveedores, Dell reduce los costos y riesgos de innovación de los proveedores, fomenta más innovaciones sensibles al cliente y aumenta las probabilidades de éxito comercial de los proveedores. Los proveedores, en lugar de Dell, proporcionan la escala de inversión y la profundidad de la experiencia necesaria para respaldar las innovaciones en una gama de tecnologías y demandas de los clientes que Dell no puede satisfacer solo.

Los ejecutivos entienden cada vez más que la subcontratación para reducir costos a corto plazo no rinde casi tanto como el outsourcing para sistemas estratégicos a más largo plazo o beneficios estratégicos-como mayor profundidad y acceso intelectual, exploración de oportunidades, innovación, confiabilidad, calidad, valor agregado, o alcance mundial.

Claramente, las compañías acuden a litigios externos, impuestos, publicidad o especialistas médicos principalmente por tales beneficios en lugar de por costos más bajos:

Royal Dutch Shell busca las diferentes opiniones de los expertos externos y el conocimiento más especializado para la construcción de escenarios que es fundamental para sus actividades de planificación estratégica de renombre. Las compañías petroleras y mineras contratan firmas inmobiliarias profesionales para desarrollar y administrar sus recursos de tierras superficiales.

Algunas compañías farmacéuticas han descubierto que el 30 por ciento de sus fondos de investigación precompetitiva invertidos externamente producirán el 90 por ciento de sus mejores clientes potenciales. Ford ha utilizado ABB para desarrollar nuevas plantas al 70 por ciento de su costo habitual en la empresa. Con tiempos de ciclo más cortos y su base de datos de alrededor de 20 millones de unidades instaladas, ServiceMaster puede mantener ciertas especialidades de equipamiento con un costo más bajo y una calidad superior a la de sus clientes, y con frecuencia también está dispuesto a coinvertir con ellos para reducir sus costos de inversión. Los grupos financieros de las empresas rutinariamente subcontratan sus actividades de cambio internacional, impuestos, pensiones y custodia, a casas contables o financieras que pueden hacer un mejor seguimiento de las enormes complejidades involucradas.

En un estudio histórico, Price Waterhouse Coopers descubrió que la tercerización se había movido marcadamente: de realizar una única función de manera más eficiente hasta reconfigurar o volver a consolidar procesos completos de nuevas maneras para generar un mayor valor para los accionistas en toda la empresa.

Como consecuencia, la decisión sobre si se subcontrata y cómo hacerlo se está moviendo de manera constante hacia la organización a los niveles de CFO, COO y CEO. A medida que las capacidades de los subcontratistas mejoran, los problemas estratégicos son cada vez más: ¿por qué no subcontratar? ¿Dónde podemos enfocar nuestros propios recursos para crear un valor único? ¿Cómo podemos aprovechar mejor las capacidades de nuestros subcontratistas? ¿Cómo podemos gestionar posibles relaciones de outsourcing para obtener el mayor valor para el accionista?.

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