PIGMALIÓN EN LA GERENCIA

PIGMALIÓN EN LA GERENCIA

Por J. Sterling Livingston

La mayoría de los padres son conscientes de que las expectativas de los maestros sobre un niño se convierten en profecías autocumplidas: sí un maestro cree que un chico es lento, ese niño o niña se lo llegará a creer, y efectivamente aprenderá de forma lenta. El pequeño afortunado que cause a su profesor la Impresión de ser brillante, también asumirá esa expectativa, y se superará para cumplirla. Este hallazgo ha sido confirmado tantas veces, y en formas tan variadas, que ya ni siquiera se discute.

Las profecías autocumplidas resultan tan comunes en la oficina como en las salas de la escuela básica. Si una gerente está convencida de que los miembros de su equipo son de primera clase, esas personas superarán seguramente en resultados a un equipo cuyo jefe crea lo contrario, aun / cuando el talento natural de ambos grupos sea similar. En este artículo de 1969, Livingston destaca que el establecimiento de profecías positivas es notablemente difícil, y ofrece a los gerentes algunos consejos al respecto: preste una especial atención al primer año de un empleado, porque es cuando se fijan las expectativas. Asegúrese de que los nuevos contratados trabajen con supervisores destacados, y establezca expectativas altas para usted mismo.

¿Cómo conseguir lo mejor de sus empleados? Espere lo mejor?

En el Pygmalion de George Bernard Shaw, Eliza Doolittle explica:

"Vea usted: real y verdaderamente, aparte de las cosas que cualquiera puede aprender (vestirse, hablar correctamente y demás), la diferencia entre una dama y una florista no es cómo se comporta, sino cómo es tratada. Siempre seré una florista para el profesor Higgins, porque siempre me tratará como a una vende¬dora de flores y siempre lo hará; pero yo sé que puedo ser una dama, porque usted siempre me trata como a una dama y siempre lo hará".

Algunos gerentes tratan siempre a sus subordinados de la forma que genera el mayor desempeño. Pero la mayor parte de los gerentes son como el profesor Hig¬gins; sin quererlo tratan a sus subordina¬dos de una forma que provoca un des¬empeño menor del que son capaces de alcanzar. El modo en que los gerentes tra¬tan a sus subordinados está influido su¬tilmente por lo que esperan de ellos. Si las expectativas de los gerentes son altas, la productividad será probablemente ex¬celente. Si sus expectativas son bajas, la productividad será probablemente baja. Es como si hubiera una ley que hace subir o bajar la productividad de los subordi¬nados con el fin de satisfacer las expecta¬tivas de sus gerentes.

La poderosa influencia de las expec¬tativas de una persona sobre el compor¬tamiento de otra ha sido largamente re¬conocida por médicos y científicos de la conducta y más recientemente, por maestros- Pero, hasta ahora, la importan¬cia de las expectativas gerencia les en el desempeño laboral de las personas o los equipos no ha sido bien entendida. Du¬rante la década pasada documenté este fenómeno en bastantes casos de estudio realizados para importantes empresas in¬dustriales. Esos casos, y otras evidencias disponibles hoy a través de investigacio¬nes científicas, demuestran que:

• Lo que los gerentes esperan de sus subordinados y la forma en que los tra¬tan determina en gran medida su desem¬peño y el progreso de sus carreras

• Una característica propia de los mejo¬res gerentes es su habilidad para crear ex-pectativas de alto desempeño que luego los subordinados cumplen.

• Los gerentes menos efectivos no desa¬rrollan expectativas similares y, en conse-cuencia, se ve afectada la productividad de sus subordinados.

• Los subordinados, por regla general, parecen hacer lo que creen que se espera de ellos.

Impacto en la productividad

Uno de los ejemplos más completos del efecto de las expectativas de los gerentes sobre la productividad está registrado en estudios del experimento organizacional llevado a cabo en 1961 por Alfred Oberlander, gerente de una oficina de la aseguradora Metropolitan Life Insu¬rance Company en el distrito de Rockaway, Oberlander había observado que las agencias de seguros más destacadas crecían más rápido que las agencias nor¬males o mediocres, y que los agentes de seguros noveles trabajaban mejor en las agencias sobresalientes que en las nor¬males o mediocres, independientemente de su aptitud para las ventas. Decidió, por lo tanto, agrupar a sus mejores agentes en una unidad, con el objetivo de estimu¬lar su desempeño y de proporcionar un ambiente desafiante donde introducir a los vendedores nuevos.

En consecuencia, Oberlander destinó a sus seis mejores agentes de seguros a trabajar con su mejor gerente adjunto; a igual número de vendedores promedio, a trabajar con un gerente adjunto prome¬dio, y a los empleados con menor desem¬peño, a trabajar con el gerente adjunto menos capaz. Después pidió a la mejor unidad que produjera dos tercios del vo¬lumen total de primas alcanzado por la agencia el año anterior. Describió los re¬sultados de la siguiente forma:

 "Poco después de hacerse la selección, la gente en la agencia comenzó a refe-rirse a este grupo selecto como el supe¬requipo, dado su alto espíritu de cuerpo al funcionar tan bien como unidad. Sus esfuerzos de venta durante las primeras 12 semanas sobrepasaron nuestras ex¬pectativas más optimistas... demostrando que grupos de personas con sólidas habi¬lidades pueden ser motivadas más allá de sus capacidades productivas supuesta¬mente normales cuando se eliminan de la operación los problemas creados por los que producen poco.

 "Gracias a este excelente resultado, el desempeño general de nuestra agencia mejoró un 40%, y permaneció en esos niveles.

 "Cuando a comienzos de 1962, por cuestiones de crecimiento, nombramos otro subgerente y le asignamos un equipo, usamos otra vez el mismo con¬cepto, agrupando una vez más a los agen¬tes según su capacidad de producción.

 "Los gerentes adjuntos fueron asigna¬dos en función de su capacidad, siendo el gerente adjunto más capaz quien re¬cibió el mejor grupo. De nuevo, la pro-ducción global de nuestra oficina mejoró entre un 25% y un 30%, así que esta distribución del personal se mantuvo hasta el final del año.

 "Ahora, en el presente año 1963, nues¬tros análisis han descubierto que había tantos agentes con un potencial de medio millón de dólares o más, que en la agencia quedó un solo grupo de personas al que se consideró sin posibilidad alguna de alcanzar

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