PLAN DE NEGOCIOS PARA EL DESARROLLO DE PUBS CON SERVICIO DE CALIDAD EN LA REGIÓN METROLPILTANA

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS ECONîMICAS Y ADMINISTRATIVAS PLAN DE NEGOCIOS PARA EL DESARROLLO DE PUBS CON SERVICIO DE CALIDAD EN LA REGIîN METROLPILTANA Armando Antonio Ferreira Tobar Profesor gu’a: Mario Morales ParraguŽ Diciembre 2003  RESòMEN EJECUTIVO La tesis que a continuaci—n se presenta, tiene por objetivo desarrollar la base te—rica para que los pubs ÒLa RutaÓ y ÒEl EstabloÓ, de propiedad de la empresa Inmobiliaria Ferreira y Henr’quez Limitada, establezcan una estrategia que les permita obtener ventajas competitivas sostenibles, para as’ obtener retornos por sobre el promedio de la industria. Para esto, se realiz— tanto un an‡lisis externo de la industria, como un an‡lisis interno de la empresa, el cual concluy— que si bien la industria de los pubs actualmente est‡ generando retornos normales, es posible observar segmentos de mercado con gran potencial, los cuales pueden ser explotados por la empresa, aprovechando su experiencia en el negocio, la capacitaci—n de su personal, las econom’as de escala en publicidad, y el hecho de ser propietaria de los terrenos sobre los cuales auto construye, habilidades que representan competencias centrales que son fuente de ventaja competitiva sostenible. Del estudio de mercado de este trabajo, es posible concluir que esta industria ha ido segment‡ndose cada vez m‡s, lo cual hace imprescindible que la empresa se oriente definitivamente a segmentos de mercados claramente definidos, y con un posicionamiento efectivo: La Ruta como el mejor pub para el adulto joven, y El Establo como el mejor pub para j—venes, debiendo ser para esto nœmero uno en cada uno de los atributos establecidos. En lo que respecta al proceso de producci—n del servicio, es clave que la empresa tenga una nueva cultura organizacional, con el mejor personal, y orientado al cliente, que maneje de manera —ptima todo el ciclo de momentos de verdad del negocio, lo cual deber‡ ser complementado con un nuevo sistema de recursos humanos, que logre alinear los intereses de la empresa y los trabajadores. En el escenario proyectado, en que la empresa tiene tres localizaciones en comunas distintas de la regi—n metropolitana a travŽs de sus dos pubs, se obtiene un VAN promedio  de UF 24.498, con una TIR real asociada de 46.4%, situaci—n que se hace altamente probable, si la empresa ofrece realmente un servicio de calidad superior, y aprovecha las econom’as de escala en publicidad que se generan.  1. INTRODUCCIîN La presente tesis, fue preparada para la empresa INMOBILIARIA FERREIRA Y HENRêQUEZ LIMITADA, la cual es propietaria de los pubs ÒLA RUTAÓ y ÒEL ESTABLOÓ, ambos localizados en la comuna de Pe–aflor, y orientados a diferentes segmentos de mercado objetivo. Actualmente, esta empresa est‡ en un proceso de reingenier’a, que incluye el desarrollo de una nueva estrategia, un nuevo soporte f’sico, una nueva cultura organizacional, y un nuevo posicionamiento para sus pubs. En este contexto, las recomendaciones y conclusiones derivadas del presente estudio, desarrollado sobre la base de un an‡lisis cient’fico, ser‡n de vital importancia para el futuro de esta empresa. 1.1. Objetivo de tesis La presente tesis deber‡ cumplir principalmente con tres objetivos: Establecer las bases te—ricas, para que los nuevos pubs que est‡ construyendo la empresa, ofrezcan un servicio de calidad superior, y sean reconocidos como marcas poderosas. Plantear una estrategia que, dadas las fortalezas y debilidades de la empresa permita aprovechar oportunidades y defenderse de amenazas. Esta estrategia, deber‡ generar ventajas competitivas sostenibles, que permitan a la empresa obtener utilidades por sobre el promedio de la industria de los pubs. Finalmente, deber‡ ser una v’a importante a travŽs de la cual la empresa pueda obtener financiamiento de potenciales inversionistas, que permitan desarrollar la estrategia planteada.  5  2. ANçLISIS EXTERNO: Modelo de Competencia 5 Fuerzas de Porter Para determinar la rentabilidad de la industria de los pubs, se usar‡ el modelo de competencia de las 5 fuerzas planteado por el profesor Michael Porter. Dichas fuerzas est‡n constituidas por: La amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder de negociaci—n de proveedores, el poder de negociaci—n de los compradores, la amenaza de sustitutos y la rivalidad entre los competidores de la industria. En este modelo, el poder que en conjunto ejercen estas 5 fuerzas, determina finalmente la capacidad de beneficio de esta industria. 2.1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores El poder con que esta fuerza impacta la rentabilidad de la industria de los pubs, depende de los obst‡culos que existan para los nuevos entrantes, y de la reacci—n de los actuales competidores. A continuaci—n se analizar‡n cada una de estas barreras, calific‡ndolas en altas, o bajas barreras de entrada: 2.1.1. Econom’as de Escala  En general, para entrar a la industria de los pubs no se requieren instalaciones a gran escala, ni tampoco se tienen grandes desventajas de costo si no es as’. No obstante, si se es una empresa de tama–o aceptable, es posible observar descuentos por cantidad o facilidades de compra por parte de los proveedores, pero estos no tienen un impacto significativo en la rentabilidad. Por otra parte, s’ es factible que se den econom’as de escala en publicidad, producto de que si una empresa posee una cadena de locales, los puede publicitar a un costo por local inferior si lo hace a travŽs de algœn medio masivo, como puede ser una emisora radial. Sin embargo, en la pr‡ctica es una econom’a casi no explotada, ya que en general en esta industria se observan pocos competidores grandes. En consecuencia, se puede concluir que existen bajas barreras de entrada por econom’as de escala. 2.1.2. Diferenciaci—n de Producto (Servicio) En la industria de los Pubs de la regi—n metropolitana, es posible observar varias marcas reconocidas, pero en general est‡n orientadas a segmentos con peque–as participaciones de mercado. Por lo tanto, no se requiere una gran inversi—n en dinero para romper una posible lealtad a alguna marca en particular. En consecuencia, la diferenciaci—n existe, en especial porque esta es una industria de servicio, sin embargo no es significativa y representa bajas barreras de entrada. 2.1.3. Necesidades de Capital  Para instalar un pub, con infraestructura y capacidad promedio de la industria (300 personas) se requieren aproximadamente UF 1.500, sin considerar la propiedad de un bien ra’z, modalidad que por lo dem‡s es utilizada por la mayor’a de los competidores de la industria. En consecuencia, son valores que no representan barrera alguna para la entrada de nuevos competidores. 2.1.4. Desventajas de Costo Independiente del Tama–o Empresas que llevan a–os en el negocio, podr’an tenar algœn tipo de ventaja, producto de su experiencia y aprendizaje, lo que las har’a trabajar con eficiencia operativa. Sin embargo, estas ventajas no son realmente significativas, y por lo dem‡s se aprenden relativamente r‡pido. Por lo tanto, no existen barreras de entrada por este factor. 2.1.5. Acceso a canales de Distribuci—n El canal de distribuci—n en esta industria, tiene caracter’sticas especiales por el hecho de ser un servicio. En este caso, la distribuci—n vendr’a dada por el local f’sico al cual los clientes tienen que acudir para obtener el servicio, y en este sentido es importante la disponibilidad, y que tan accesibles y al alcance de los clientes est‡n f’sicamente. Tomando esto en consideraci—n, se puede decir que la instalaci—n de un local completamente nuevo, requiere de un proceso relativamente complejo y lento, por la cantidad de tr‡mites y requisitos que se deben cumplir, sin embargo, solo es cuesti—n de tiempo. Ahora, s’ se va a entrar a un local que ya funcionaba o funciona, la entrada es relativamente sencilla y r‡pida. En consecuencia, actualmente por este factor las barreras de entrada no son altas.  2.1.6. Regulaci—n Gubernamental Actualmente, la legislaci—n chilena establece l’mites para el nœmero de patentes por cantidad de habitantes de cada comuna, no obstante, en la mayor’a de las comunas, es posible encontrar oferta de las patentes de restaurant y cabarŽt que se requieren para el funcionamiento de un Pub. Por lo tanto, esta podr’a eventualmente ser una barrera de entrada dependiendo de la comuna, pero por lo general no lo es. 2.1.7. Reacci—n de los Competidores Es evidente y natural, que los competidores reaccionen ante la entrada de un nuevo competidor, lo que se da fundamentalmente a travŽs de promociones de eventos y descuentos. Sin embargo, no son una barrera que considere algœn posible entrante como obst‡culo. 2.1.8. Costos de Cambio Los costos de cambio est‡n en directa relaci—n con el segmento de mercado. As’, es posible observar que los segmentos caracterizados por clientes j—venes, entre 18 y 25 a–os, y que pertenecen a comunas de estrato socioecon—mico alto, en general tienen comportamiento de poca lealtad hacia las marcas, y por lo tanto para ellos, su conducta es como si existieran bajos costos de cambio.  Por el contrario, en pubs localizados en comunas de los alrededores de Santiago, cuyos habitantes presentan comportamientos y estilos de vida menos asociados al de las grandes urbes, sus clientes son bastante m‡s leales, y en consecuencia representa para ellos un mayor costo el cambiarse a un nuevo pub. Por lo tanto, dado el an‡lisis de todos estos factores, se puede concluir que se observan bajas barreras de entrada para el ingreso de nuevos pubs, y en consecuencia, la amenaza de nuevos entrantes en esta industria es

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