PLAN DE SERVICIO AL CLIENTE DEL HOTEL OLÍMPICO DE LA CIUDAD DE QUEVEDO

I. INTRODUCCIÓN

La misión y propósito de la hospitalidad, es decir, la cualidad y actitud de servir amablemente a los visitantes es elemental. En este principio se encierra toda la sabiduría y conocimiento que podemos desarrollar en relación con los clientes o huéspedes.

Actualmente los hoteles proveen a los huéspedes de servicios adicionales, algunos se han constituido pensando en quienes buscan disfrutar de los servicios de una habitación, alta cocina, instalaciones deportivas y toda clase de detalles. Para que los clientes disfruten de su estadía dentro de las instalaciones es primordial que el recurso humano con el que cuenta el hotel sea capacitado en servicios al cliente, con atención personalizada, eficiente y de calidad; no solo responsabilidad de la camarera o el dependiente gastronómico, los mayores logros en cuanto a mejoramiento de la calidad se dan como resultado del trabajo en equipo.

El presente trabajo aborda el mejoramiento de la calidad del servicio al cliente como un factor básico indispensable, encaminado a lograr la eficacia y eficiencia de la gestión hotelera y una atención de calidad que satisfaga al cliente, específicamente en el Hotel olímpico, que es uno de los más importantes y más antiguos de la ciudad de Quevedo y que siempre se está innovando para satisfacción y confort de los turistas que se hospedan en este hotel. El plan de servicio al cliente le permitirá al empresario hotelero y a su recurso humano hacer que el cliente se sienta plenamente satisfecho y regrese complacido del servicio que se brinda en el Hotel Olímpico.

Esto constituirá una de las mejores alternativas para facilitar el turismo en Quevedo y promocionar la hotelería en esta ciudad.

1.1. Planteamiento del problema

En el Hotel Olímpico de la ciudad de Quevedo no se ha diseñado un plan de servicio al cliente por lo que sus empleados han desempeñado su función sin una guía, normas y pautas de servicio al cliente, esto ha originado que el hotel disminuya considerablemente sus clientes según se pudo constatar en los datos de los tres últimos años.

El servicio al cliente ha sido una de las herramientas más usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible. Suena extraño que la estrategia de servicio al cliente esté ligada al producto pero así es, y muy directamente.

La estrategia de servicio al cliente hace parte de un todo que es el producto, existen unos productos que son tangibles puros, que no requieren ser acompañados de ningún servicio, pero existen otros que sí lo requieren, como los servicios hoteleros.

Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente para el Hotel Olímpico se deben enfrentar decisiones básicas como, qué servicios se ofrecerán, qué nivel de servicio se debe ofrecer y cuál es la mejor forma de ofrecer dichos servicios.

1.2. Formulación del problema

¿La carencia de un plan de servicio al cliente del Hotel Olímpico de la ciudad de Quevedo ha influido en la disminución permanente de clientes?

1.3. Delimitación del problema

Campo: Gestión administrativa

Área: Estrategias empresariales

Objetivo: Plan de servicio al cliente

Espacio: Hotel Olímpico, Cantón Quevedo, Provincia de Los Ríos

1.4. Justificación y factibilidad

La creación de un Plan de servicio al cliente para el Hotel Olímpico, en el cantón Quevedo, surge por la necesidad de mejorar la Administración del Hotel en el área de servicio al cliente a través de la planificación estratégica, con la finalidad de obtener excelentes resultados, desarrollando una eficaz política que contribuya al fortalecimiento empresarial – administrativo y de servicio al cliente hacia los huéspedes que son parte fundamental del hotel.

Elaboramos esta investigación con el objetivo de implementar la planificación a mediano y largo plazo, mediante el desarrollo de planes estratégicos, en diferentes áreas de tal manera que sus recursos sean utilizados adecuadamente, mediante la realización de proyectos que permitan mejorar los servicios brindados de acuerdo a las exigencias de los huéspedes.

Por lo tanto podemos afirmar que este proyecto demostrará importantes cambios enfocados en la atención personalizada que beneficiaran especialmente a los huéspedes, por lo cual el presente proyecto se justifica plenamente.

El Hotel Olímpico al no poseer un plan en el servicio al cliente, y viendo la necesidad del mismo, procedemos a su elaboración contando con el apoyo de cada una de los talentos humanos que conforman el hotel, facilitándonos la información debida con responsabilidad para contribuir al mejoramiento del mismo.

1.5. Objetivos

1.5.1. General

Lograr la eficacia y eficiencia de la gestión hotelera para alcanzar una atención de calidad que satisfaga al cliente del Hotel Olímpico de la ciudad de Quevedo.

1.5.2. Específicos

• Verificar el sistema actual de atención a los clientes en el Hotel Olímpico de Quevedo.

• Establecer las deficiencias y debilidades que existen actualmente en la atención a los clientes en el Hotel Olímpico.

• Aplicar el plan de mejoramiento en la atención a los clientes en el Hotel Olímpico de Quevedo.

1.6. Hipótesis

La aplicación del plan de servicio al cliente, contribuirá a incrementar los clientes satisfechos del Hotel Olímpico Quevedo.

II. REVISIÓN DE LITERATURA

2.1. Hotel Olímpico

2.1.1. Antecedentes

El Sr. Nicolás Crespo Ramírez, viendo la necesidad de ofrecer un servicio a la ciudadanía quevedeña de un lugar turístico de sana distracción familiar, que en ese tiempo no existía en la ciudad ni en la provincia, optó por construir en un lugar estratégico de la ciudad como lo es la Ciudadela San José el “Complejo Turístico Quevedo” con su “Piscina Olímpica” y Bar Restaurante “El Farol” los cuales fueron inaugurados un 11 de Septiembre de 1976.

Con el transcurso de los años y con el crecimiento económico y comercial del cantón, Don Nicolás Crespo decidió aventurarse debido a la influencia de comerciantes y empresarios que llegaban a la ciudad por negocios y no existía un lugar que les brindara la garantía de sentirse como en su hogar, después de un complejo estudio de mercado, empezó a elaborar con empeño un ambicioso proyecto que se constituía en la edificación de un gran hotel dentro de su complejo, que aplicándolo en un mercado empresarial a futuro obtendría rentabilidad, logrando así ampliar sus instalaciones, en lo cual luego de brindar servicios como complejo turístico después de 7 años se dio la inauguración de lo que hoy es el “Hotel Olímpico” con su majestuoso y elegante restaurante “Rincón Asturiano”, el 15 de Octubre de 1983, con habitaciones confortables, TV, aire acondicionado, teléfono y baño privado.

Establecido ya el Hotel y tomando en cuenta las sugerencias de sus exigentes huéspedes para su comodidad, sintió la obligación de instalar novedosos servicios, dando la apertura de un bar llamado “Nico’s Club” el 26 de Junio de 1985, y posteriormente un casino como el de las grandes ciudades con el nombre de “Casino La Frontesa” el 25 de Julio de 1987, más conocido en la actualidad como Casino Club “Las Vegas” y para completar su impresionante estructura finalizó con la inauguración de la renombrada Discoteca “Elitte” el 6 de Febrero de 1988.

En la década de los 90 se fueron planteando objetivos única y exclusivamente para los huéspedes, como Atención personalizada las 24 horas, instalación de habitaciones suite con baño sauna, una suite presidencial con jacuzzi, servicio de lavandería, room services, llamadas internacionales, Internet, seguridad privada etc.

De esta manera el HOTEL OLIMPICO, se convirtió en el primer Hotel de la ciudad en obtener el grado de 4 estrellas, dándose a conocer de manera local y nacional ganando un gran prestigio y reputación entre las empresas y empresarios más importantes del país, que se mantiene vigente hoy en día.

2.1.2. Misión

Ofrecerle al huésped y comensal el mejor servicio con un trato personalizado para hacerlos sentir como en su propia casa, en un ambiente de tranquilidad, comodidad y confort, a través de colaboradores comprometidos que buscan la superación personal para obtener una mejor calidad de vida.

2.1.3. Visión

Ser una empresa líder que ofrezca el mejor servicio de hospedaje, de sólidas bases, altamente competitiva, que responda a las más estrictas exigencias, buscando exceder las necesidades y expectativas de nuestros huéspedes.

2.2. Fundamentación científica

2.2.1. Gerencia

2.2.1.1. Dirigir

Berry (2003), significa orientar los esfuerzos hacia la consecución de un fin definido y contando con la elaboración de una estrategia viable, tratar con personas humanas y por tanto su actuación debe estar enmarcada por un sentido ético; significa además un alto grado de responsabilidad, aconsejar y dejarse aconsejar; escuchar a los demás conscientemente con uso de deducción, que cada persona puede ejercer un valioso aporte al tema tratado.

2.2.1.2. Planificar

López (2003), esta fase es muy importante para el éxito, y consiste en la definición de todos aquellos instrumentos básicos para recorrer el camino entre la situación actual y la visión futura a donde queremos llegar, analizando todos los recursos técnicos necesarios, tanto de los sistemas de información, de la infraestructura física o de la información técnica del personal.

2.2.1.3. Coordinar

Londoño (2000), el termino coordinar consiste en ordenar los procesos de definición de objetivos de distintos agentes, en relación de reparto o intercambio de tareas a la consecución de una finalidad superior.

2.2.1.4. Evaluar

Paz (2005), las organizaciones poseen políticas, estrategias y prácticas manifestadas para evaluar el desempeño de todos los trabajadores. Métodos honestos, imparciales, que evitan herir al trabajador y que son utilizados para impulsar el mejoramiento continuo.

2.2.2 Talento humano

2.2.2.1. Dirección

Gabín (2000), la dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los administradores coincidirán en que sus problemas más importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lideres eficaces.

2.2.2.2. Desempeño

Barlow y Janelle (2004), es un consenso en los empleados, en donde el resultado de los diálogos, del conocimiento, del disenso creativo, de la búsqueda de nuevas soluciones para problemas repetitivos, consenso que construye los equipos y le otorga la posibilidad de alcanzar alto desempeño.

2.2.2.3. Productividad

Iniesta (2005), es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades, en cualquier actividad que produzca algo, se definirá de manera más, como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con un valor agregado por efecto de una transformación.

2.2.2.4. Motivación

Barlow et al (2003), la motivación es aquella que hace que las personas se sientan importantes, para que tengan la capacidad para detectar amenazas y oportunidades otorgando una visión que inspire nuevos horizontes, siguiendo sus obligaciones a cumplir, este incluye agradecerles por sus esfuerzos, canalizando sus sugerencias, mejorando su propio trabajo, para así lograr un alto grado de actitud y compromiso del trabajador.

Reconociendo sus buenas labores y éxitos obtenidos, es una parte esencial, para conseguir que los objetivos de la empresa se cumplan, conseguir crear un ambiente que satisfaga las necesidades de los empleados.

2.2.3 servicio de atención al cliente

2.2.3.1. Calidad

Godman y Garys (2002), calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, en las distintas fases, que van desde la identificación de las necesidades, hasta la evaluación de que estas necesidades hayan sido satisfechas, el objetivo es la satisfacción de los clientes a través de un compromiso claro, decidido y permanente de la dirección de la organizaciones del éxito de la calidad.

2.2.3.2. Políticas macroeconómicas (precios acordes a la oferta y la demanda)

Berry (2002), el turismo como cualquier otro bien o servicio, se estructura en un mercado donde participan variables de oferta y demanda. El turista es elemento humano fundamental; en consecuencia es el protagonista de ese mercado. De allí que se le considere como máximo indicador de la potencialidad del mercado turístico.

2.2.3.3. Demanda

López (2003), necesidades, motivaciones, variables demográficas, sociales, psicológicas y colectivas.

2.2.3.4. Oferta

Londoño (2000), valor competitivo de los productos o servicios, recursos, situación en el mercado, precios y posibilidades de evolución.

2.2.3.5. Información

Paz (2005), el equipo de trabajo o el personal, mediante el análisis de la información, pueden concluir de forma objetiva cuáles son los problemas observados, las áreas clave de acción prioritaria y las oportunidades de mejora, y así, producir un informe que incluye los objetivos y los planes de acción de mejora.

2.2.3.6. Servicios (Satisfacer las expectativas de los clientes)

Gabín (2000), un servicio de gran calidad en este sector requiere un personal cualificado, muy especializado, si el cliente se siente, plenamente satisfecho, tendera a repetir su estancia en los establecimientos hoteleros, que ha visitado y creara una fidelidad al mismo o a la cadena. Lo contrario creara un rechazo, y no volverá a repetir la experiencia. La empresa habrá perdido a un cliente. Por lo tanto, la atención al cliente, creara esa estrategia empresarial asegurara esa “fidelidad”, antes mencionada, quizás podría ser una técnica de mercadeo, pero bien especializada y la empresa se convertirá en competitiva porque mantiene su clientela y le ofrece un SERVICIO DE CALIDAD y en secuencia, LA PLENA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, por eso, el mismo, paga ese precio, por que se encuentra equilibrio entre ambos factores.

2.2.4. Capacitación

2.2.4.1. Superación personal (Tener el permanente deseo de mejorar)

Barlow y Janelle (2004), la superación personal es un proceso, no sólo un producto tal como lograr un objetivo o llegar a un destino, mucho de lo que necesitamos con el objeto para desarrollarnos, es que cada uno de nosotros puede modelar su propia superación a un grado significativo, aunque podemos beneficiarnos indirectamente con las experiencias de otras personas, podemos superarnos solo comprometiéndonos internamente con nuestras experiencias. La voluntad de aceptar una total responsabilidad personal por el crecimiento, ciertamente incluye, la exploración y la confrontación de muchas capas del ser, de la relevancia de trabajar sobre las imperfecciones y tratar de ser cada vez mejores.

2.2.4.2. Seguridad

Iniesta (2005), la seguridad es aquella que inspira confianza a los clientes, hacen que los empleados se muestren siempre amables, con la capacidad de responder las preguntas e inquietudes de los clientes, y sientan bien atendidos del servicio que se les ofrece.

2.2.4.3. Análisis de las experiencias

Barlow et al (2003), en esta metodología, se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo una relación de resultado-causa, donde cada función debe delimitarse y separarse de su contexto laboral concreto, es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento.

2.2.4.4. Organización

Goodman y garys (2002), la organización es que cuando cada persona debe conocer su trabajo, se usa el método científico para planear y resolver los problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento de la empresa, escuchando a sus clientes y ayudarlos a identificar sus necesidades.

2.2.4.5. Salarios

Berry (2002), los sueldos y salarios en efectivo fallan en llevar el paso con el aumento del costo de vida, los empleados tienen causa para mostrar descontento por la creciente dificultad en nivelar sus gastos. Considerando esto las empresas deben adoptar políticas "escaladoras" que vayan de acuerdo a los aumento. Finalmente, las reglamentaciones oficiales de salarios, mediante leyes sobre el salario mínimo ponen un límite inferior absoluto en el nivel de los sueldos y salarios que pueden pagarse por cualquier firma sujeta a estas leyes.

Los buenos salarios han enfatizado como la clave de las relaciones satisfactorias del personal, quedando demostrado por investigaciones recientes que los trabajadores se ven motivados.

2.2.4.6. Trabajo en equipo

López (2003), el trabajo en equipo no se limita a una tarea específica, también se refiere a objetivos generales como el desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no solo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. Así si uno ve que alguien que alguien tiene problemas le proporcionara ayuda para el beneficio mutuo.

2.2.4.7. Comunicación

Londoño (2000), es un proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos.

2.2.4.8. Normas

Paz (2005), las normas son primordiales para la conducta del individuo, son los Principios de Dirección, Directrices, Filosofías de Empresa etc. Tienen como objetivo unificar conductas, o facilitar la orientación de conductas según las instrucciones de la Dirección. Pero dichas formulaciones ocultan a veces indeterminaciones, vaguedades. Se quedan en expresiones in verificables. De todas formas puede ser útil la mirada hacia arriba, puede ayudar a formar un espíritu "de coro" en que todos los empleados cooperen.

2.2.4.9. Responsabilidad

Gabín (2000), capacidad para asumir de manera responsable el proceso educativo y dar respuesta a las exigencias de una institución que ofrece educación para la población de jóvenes y adultos

2.3. Estrategia del servicio al cliente

Según Gabín (2000), las principales estrategias del servicio al cliente son:

• El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.

• La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.

• La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.

• La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

• La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

• El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.

• La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.

• La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.

2.3.1. Los diez mandamientos de la atención al cliente

Gabín (2000), las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

1. El cliente por encima de todo. Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.

2. No hay nada imposibles cuando se quiere. A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que él desea.

3. Cumple todo lo que prometas. Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.

Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.

5. Para el cliente tú marcas la diferencia. Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.

6. Fallar en un punto significa fallar en todo. Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos. Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente. La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.

9. Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar. Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".

10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo

Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

2.3.2. El control de los procesos de atención al cliente

Berry (2003), cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente.

Esta comprobado que más del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, con información, no solo tenga una idea de un producto, sino además de la calidad del capital, humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.

a. Elementos

b. Determinación de las necesidades del cliente

c. Tiempos de servicio

d. Encuestas

e. Evaluación de servicio de calidad

f. Análisis de recompensas y motivación

2.3.3. Las necesidades del consumidor

Londoño (2000), la primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

o ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.

o ¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades básicas (información, preguntas, material) de la persona con que se ve a tratar.

o ¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que existe.

o ¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.

o ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto y cuál es el impacto de la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de atención tiene en la empresa.

o ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención.

2.3.4. Análisis de los ciclos de servicio

Barlow (2005), consiste en determinar dos elementos fundamentales

1. Las preferencias temporales de las necesidades de atención de los clientes. Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace más necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las personas.

2. Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención. Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.

3. Encuestas de servicio con los clientes. Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de información más especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.

4. Evaluación del comportamiento de atención. Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente

2.3.5. Reglas importantes para las personas que atiende:

Gabín (2000), determina las más importantes dentro de una empresa:

1.-Mostrar atención

2.-Tener una presentación adecuada

3.-Atención personal y amable

4.-Tener a mano la información adecuada

5.- Expresión corporal y oral adecuada

2.3.6. Motivación y recompensas

Gabín (2000), la motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El ánimo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores fundamentales.

1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.

2.- Motivación : Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atención del trabajador.

Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivación integración dinámicas de participación.

Solo dos actitudes:

o Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.

o Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

2.3.7. Los 10 componentes básicos del buen servicio

Gabín (2000), Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras

Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.

Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta

Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente-empresa

Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírles en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso sería por orientarnos en su lugar.

Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de la organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.

Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atención.

Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.

Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno.

Fiabilidad.- Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.

Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente

Características Del Servicio

• Intangibilidad

• Variabilidad

• Inseparabilidad

• Imperdurabilidad

2.4. Estrategia de mercadotecnia

Londoño (2000), las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte fundamental de su desarrollo.

Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes.

• Diferenciación

• Calidad

• Productividad

2.4.1. Las habilidades de comunicación

Gabín (2000), componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esas destrezas se refieren a la comunicación son:

• Diagnosticar

• Escuchar

• Preguntar

• Sentir

2.4.1.1. Diagnosticar

Gabín (2000), por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.

Este comportamiento no verbal está compuesto por las característica mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia.

2.4.1.2. Escuchar

Gabín (2000), el Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos.

Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.

Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones, hacer amigos. Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos. La percepción, Las distracciones, La evaluación.

2.4.1.3. Preguntar

Gabín (2000), es la manera más sencilla para recoger la información de quien tenemos en frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro interlocutor.

La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es más que la cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la pregunta demos ser neutrales.

2.4.1.4. Sentir

Gabín (2000), mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema particular.

2.4.2. Excelentes servicios o excelentes resultados

Londoño (2000), el servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los mejores métodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.

III. MATERIALES Y MÉTODOS

3.1. Localización y duración de la investigación

El Hotel Olímpico se encuentra situado en la ciudadela San José, zona sur del cantón Quevedo, provincia los Ríos, cuya ubicación geográfica es 1º 2´30” de latitud sur y 79º 28` 30”, de longitud oeste. La temperatura es de 25 a 32 ºC con una población de 161,790 habitantes.

El cantón Quevedo limita al Norte con el cantón Buena Fe, al Sur con el cantón El Empalme (prov. Guayas), al este con la provincia de Cotopaxi, al Oeste la provincia de Manabí.

3.2. Materiales, y equipos

Equipos y materiales que se utilizaron en la investigación

Equipos y materiales Cantidad

Papelería

Pent Drive 1

Copias 200

Lápiz 2

Borrador 2

Resmas de hojas A4 4

Equipos

Computadora 1

Scanner 1

Impresora 1

Calculadoras 2

Internet (horas) 50

Cámara fotográfica 1

3.3. Tipos de investigación

3.3.1. Observación Directa

La observación permitió evaluar las evidencias durante el desarrollo de las encuestas para la estrategia de servicio al cliente.

3.3.2. Encuestas

Estas encuestas se llevaron a cabo en el Hotel. Estaban dirigidas al gerente, empleados y turistas.

3.4. Métodos de investigación

El desarrollo de esta investigación se realizó en 60 días. Además se utilizaron los siguientes métodos de investigación.

• Científico

• Analítico

• Sintético

3.4.1. Método Científico

Consiste en un proceso sistemático y organizado, con las diferentes técnicas de investigación y el procedimiento para la creación de un plan de servicio al cliente del Hotel Olímpico de la ciudad de Quevedo.

3.4.2. Método Analítico

Permitió realizar el análisis interno del Hotel Olímpico para determinar sus deficiencias y debilidades.

3.4.3. Método Sintético

Este método determinó las falencias y veracidad durante el proceso de la creación del plan de servicio al cliente, mediante las conclusiones y recomendaciones dadas en el informe final.

.5. Fuentes de investigación

.5.1. Fuentes primarias

Encuestas y observación

.5.2. Fuentes secundarias

Se recurrió a textos, folletos, revistas e internet que sustenten el trabajo de investigación.

.6. Técnicas e instrumentos de investigación

• Observación directa, estuvo basada en la información a través de las visitas que se realizaron al Hotel Olímpico.

• Encuestas, se utilizó una encuesta que respalda la formulación de los objetivos arrojando resultados que sustentaron el plan de servicio al cliente.

.7. Población y muestra

Mediante el formulario del anexo 1 se entrevistó al Gerente del Hotel Olímpico para determinar situaciones claves para el desempeño de sus empleados y constatar si prevalece la atención al cliente en la empresa.

De la misma manera mediante ficha cuestionario (Anexo 2) se estableció la encuesta dirigida a todos los empleados del Hotel Olímpico (36 en total) que se encuentran laborando en todas las áreas que posee el hotel.

Este se determinó analizando la percepción del servicio por parte de los huéspedes, para lo cual se consideró como población o universo a los huéspedes. El Hotel Olímpico tiene un promedio de 1500 huéspedes, este dato fue tomado como referencia para obtener el tamaño de la muestra.

La información correspondiente se obtuvo a través de un diseño de muestreo probabilistico aleatorio simple. Esta técnica permitió generalizar los resultados hacia toda la población a partir de una muestra representativa de la población, para el efecto se aplicó: la siguiente fórmula:

Donde:

n es el tamaño de la muestra;

Z es el nivel de confianza; 90%

p es la variabilidad positiva; 50 %

q es la variabilidad negativa; 50 %

N es el tamaño del universo; 1500

e es la precisión o el error; ±8 %

n= (1,65)2 X 0,25 X 1500

(0,08)2 X (1500 – 1) + 0,68

n= 1021

0,0064 X (1499) + 0,68

n= 1021 = 1021 = 99,3

9,59 + 0,68 10,28

n= 99

Aplicando la formula anterior se obtuvo un n de huéspedes a encuestar de 99

El porcentaje (90%) de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde la muestra hacia la población total.

El margen de variabilidad (8%) de los resultados se pretende aceptar al momento de hacer la generalización.

.8. Procedimiento metodológico

Primeramente se realizó un pilotaje de encuesta considerando el 10% de la muestra para conocer un ajuste, veracidad y aplicabilidad del formulario de preguntas.

Una vez verificado el formulario se entrevistó a los huéspedes objeto de investigación, establecidas en el hotel donde se llenó el formulario de acuerdo a la entrevista directa con cada uno de los involucrados.

Una vez realizada las encuestas los datos obtenidos fueron analizados en trabajo gabinete, para luego establecer la situación interna lo que permite conocer la situación real del Hotel olímpico.

IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Entrevista al Gerente de Hotel Olímpico

Al inicio del presente trabajo investigativo se entrevistó al Gerente del Hotel Olímpico; dando las siguientes respuestas:

1.- ¿Cómo selecciona usted al personal para la atención al cliente de su hotel?

Cuando se solicita un empleado para alguna dependencia del hotel se realiza anuncios en la prensa local; Al acudir al hotel los aspirantes a dicho cargo son entrevistados personalmente por el gerente y se analiza su carpeta, donde debe constar experiencia y si no posee dicha referencia se analiza los demás documentos como título o referencias de trabajos anteriores.

Luego en trabajo gabinete junto con otros empleados de experiencia se analiza las carpetas para seleccionar quién entrará a fase de prueba.

2.- ¿Que tiempo de servicios, presta su hotel en el Cantón Quevedo a los turistas nacionales y extranjeros?

Desde el 15 de Octubre de 1983, es decir vamos a cumplir 26 años de servicio a la comunidad.

3.- ¿Como dueño cumple la función de administrador y brinda buenos servicios a los clientes en su hotel?

Los clientes son la razón de ser del hotel, sin ellos no estaríamos en el medio, por lo tanto son la base de nuestro trabajo y cada día tratamos de mejorar el servicio y el trato hacia ellos.

4.- ¿En su hotel consta con suficiente personal capacitado para la atención al cliente?

Sí, debido a los años de experiencia el personal del hotel tiene muchos años trabajando en la empresa por lo que está capacitado en su cargo.

5.- ¿En su hotel cada que tiempo le capacita al personal para elevar la calidad de servicios al cliente?

Lamentablemente no contamos con un cronograma de capacitación para el personal; además no tenemos sustitutos en los cargos lo que dificulta que uno de ellos acuda a algún seminario de capacitación por lo que muy rara vez acuden a un seminario fuera de la empresa.

Debemos considerar que dentro del hotel siempre se brinda charlas de motivación para los empleados los cuales son dictados por personal con más experiencia dentro de la empresa.

4.2. Análisis y comentario

Se puede visualizar el poco interés que se da a la capacitación del personal que labora en el hotel, ya que al no contar con un programa de capacitación anual que brinde al empleado constantes innovaciones al área de servicio al cliente, los empleados que ejercen dicha función están dejando a un lado el invalorable aporte que brinda la capacitación en dicha área, por lo tanto no están rindiendo al máximo su capacidad de eficiencia y eficacia en el servicio.

4.3. Encuesta al personal del Hotel Olímpico

Mediante las encuestas se determinó los años de permanencia en el hotel de lo que se expresa que el 50 % de los empleados poseen de 3 a 6 años en dicha empresa lo que demuestra la experiencia y capacidad laboral del empleado. Figura 1

Figura 1. Años de permanencia como empleado del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo –Los Ríos.

Con respecto al número de empleados que se encuentra en las distintas áreas del hotel, se destaca que el 33,33 % de ellos se encuentran en el área de restaurant. Figura 2.

Figura 2. Distribución de empleados por área del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo –Los Ríos.

En lo referente al cargo que ocupan los empleados dentro de las distintas áreas del hotel se expone lo siguiente; en el área de restaurant existen 6 ayudantes de cocina y en el hotel 5 recepcionistas que corresponde al 16,67 y 13,89 % respectivamente en su orden. Cuadro 1

Cuadro 1. Cargo por área que desempeñan los empleados del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo –Los Ríos.

Cargo Frecuencia Porcentaje

Recepcionista 5 13,89

Administrador 2 5,56

Camarero/a 1 2,78

Contador 2 5,56

Piscinero 1 2,78

Cajero 3 8,33

Ayudante salonero 2 5,56

Boletero 2 5,56

Lavandería 2 5,56

Guardianía 2 5,56

Limpieza 2 5,56

Ayudante de cocina 6 16,67

Salonero 3 8,33

Mantenimiento 3 8,33

Total 36 100,00

Para la pregunta sobre capacitación los empleados se expresaron de la siguiente manera; el 38,89 % de ellos manifestaron si recibir capacitación; otro 27,78 % expresó que a veces y en mínimo porcentaje (13,89 %) manifestaron que no. Cabe indicar que no se detalla el área a la cual se capacita más o menos. Figura 3.

Figura 3. Capacitación para el desempeño del cargo de los empleados del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo –Los Ríos.

Con referencia a los temas tratados en los seminarios de capacitación los empleados manifestaron lo siguiente: El 50 % de ellos han sido capacitados para el desempeño de sus funciones y el 2,78 % ha recibido capacitación tecnológica, se acota que con referencia a atención al cliente apenas el 13,89 % de ellos a asistido a capacitación sobre atención al cliente, lo que denota una falencia en este aspecto tan importante de la mercadotecnia y además objeto de estudio de la presente investigación. Figura 4.

Figura 4. Temas de capacitación para el desempeño del cargo de los empleados del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo –Los Ríos.

4.4. Encuesta dirigida a los turistas que visitan el Hotel Olímpico

Se encuestó al azar a 99 turistas que concurrieron al hotel lo cual se detalla a continuación.

El 44,44 % de los visitantes del hotel son turistas nacionales y el 28,28 % son extranjeros; el 27,27 % son agentes de negocios y comerciantes. Figura 5.

Figura 5. Clasificación de visitantes del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo –Los Ríos.

Con referencia al lugar de origen de los visitantes se determinó que de los visitantes nacionales el 38,38 % de ellos proceden de Guayaquil y en menor porcentaje (2,02 %) vienen de ciudades de la región interandina (Guaranda, Ambato, etc.). En los visitantes extranjeros los mayores porcentajes se da con los procedentes de Estados Unidos y España con 15,15 % cada uno. Cuadro 2.

Cuadro 2. Lugar de procedencia de visitantes del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo –Los Ríos.

Lugar de procedencia Frecuencia Porcentaje

Nacional

Quito 18 18,18

Guayaquil 38 38,38

Cuenca 2 2,02

Otros 2 2,02

Extranjero

Estados Unidos 15 15,15

Canadá 8 8,08

España 15 15,15

Otros 1 1,01

Total 99 100,00

En lo referente a la estadía, entre todos los encuestados sobresalió que existe un promedio de 3 días de permanencia en el hotel.

Se preguntó como percibían la atención por parte de los empleados a lo cual se manifestaron de la siguiente manera: el 58,59 % de ellos expresa que la atención es buena; el 32,32 % aseguran que es excelente; el 8,08 % dice que la tención es mala y apenas el 1,11 % de ellos opina que es pésima. Figura 6

Figura 6. Percepción de la atención al cliente por parte de empleados del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo –Los Ríos.

La percepción del servicio por parte del visitante del hotel se expresa de la siguiente manera: el 75,56 % de ellos manifiestan que es rápido y apenas el 31,11 % de ellos manifiestan que es lento. Figura 7.

Figura 7. Percepción del servicio al cliente por parte de visitantes del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo – Los Ríos.

La comunicación entre el cliente y el empleado queda expresada así: el 54,44 % de los visitantes afirman que la comunicación es muy buena y el 43,33 % de ellos aseguran que es excelente. Figura 8.

Figura 8. Percepción de la comunicación entre el cliente y los empleados del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo – Los Ríos.

Se preguntó si la infraestructura y el mobiliario del hotel, satisfacen las necesidades como clientes a lo cual se expresaron el 80,81 % que si satisface sus necesidades y el 16,16 % no satisface. Figura 9.

Figura 9. Satisfacción de necesidades por parte de infraestructura y mobiliario del Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo – Los Ríos.

Al preguntar si tiene conocimiento de la existencia de un departamento de reclamos en el hotel manifestaron lo siguiente: el 87,88 % de los huéspedes afirman que no existe un departamento de reclamos, además si se ha presentado algún inconveniente han tratado directamente con la gerencia del hotel, el 9,09 % de ellos desconoce la existencia de dicho departamento. Cuadro 3

Cuadro 3. Existencia de un departamento de reclamos en el Hotel Olímpico. Abril 2009. Quevedo – Los Ríos.

Departamento de reclamos Frecuencia Porcentaje

Si 3 3,03

No 87 87,88

Desconoce 9 9,09

Total 99 100,00

V. PROPUESTA

5.1. Introducción

Una de las inquietudes más corrientes entre los empresarios pequeños y medianos es el tema del servicio al cliente. Todos reconocen que este es un aspecto importante para el éxito de toda empresa, sea cual sea su actividad. Es un tema sobre el cual se escribe demasiado, se presentan muchos seminarios, se habla por todos lados, pero lamentablemente pocos entienden y se practica mucho menos. Se repite incansablemente patrones provenientes de las culturas anglo-sajonas, que nos llegan de traducciones de libros publicados especialmente en los Estados Unidos.

El gerente del Hotel Olímpico debe preguntarse, en cuanto a servicio se refiere, si realmente está dispuesto a aceptar todos los riesgos y retos que significa orientar su empresa hacia el cliente, para dar el "servicio" que el cliente quiere. Esto incluye invertir en un adoctrinamiento de todo el personal, y un cambio personal en su actitud.

En segundo lugar estaría definir exactamente lo que para él y todo el personal que labora directa e indirectamente en el hotel es ese personaje llamado: "el cliente". Definir lo que es un cliente no es difícil. Aceptar todas las consecuencias de esa definición es un asunto totalmente diferente.

En lo que respecta al Hotel Olímpico se denota como una fortaleza los años de servicio que tienen los empleados en esta empresa, lo que asegura un buen desempeño de sus funciones, está en contraposición de una debilidad como es la poca capacitación que han recibido en sus cargos, demostrando poco interés en elevar el nivel de perfeccionamiento de las áreas del hotel y más aún en el servicio al cliente, objeto de estudio en la presente investigación.

También se expresa la falta de un buzón de sugerencias para que el visitante exprese su inconformidad o satisfacción por los servicios brindados dentro del hotel, ya que según las encuestas el 31,11 % de los visitantes aseguran que el servicio es lento.

5.2. Estrategia de servicio al cliente

Para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno, (ver anexo 4, formato de encuesta).

Asimismo, se debe estar consciente de que aunque los servicios del Hotel Olímpico sean de excelente calidad, si son los mismos y del mismo nivel que los de la competencia, nunca crearemos ventaja competitiva, por ello, al aplicar encuestas tendientes a mejorar los servicios, debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

5.2.1. Proporcione un excelente servicio a los clientes

En el Hotel Olímpico se debe crear una base de datos de los clientes para verificar cumpleaños, aniversarios y/u otras fechas importantes; de esta manera el cliente se sentirá halagado al recibir un correo electrónico, una tarjeta o una llamada de felicitaciones por parte del personal del hotel donde estuvo hospedado.

5.2.2. Gestione eficazmente el servicio

Creación de un departamento de atención al cliente para que éste manifieste el agrado o desagrado de los servicios que está brindando en su estadía en el hotel.

Brindar recuerdos del Hotel a los clientes y que a la vez se promocione la empresa

Crear cronograma de promociones a los clientes (Por cada 10 días de hospedaje un día de estadía gratis)

Incentivar a los clientes que promocionen al Hotel mediante obsequios especiales y accesos a ciertos servicios del Hotel, totalmente gratis.

Implementar servicio de internet con un local adecuado, inalámbrico o con una conexión a la habitación.

5.2.3. Resuelva problemas de forma rápida y precisa

El hotel Olímpico debe contar con medicamentos o productos de uso común para casos eventuales de emergencia que se presentase durante la estadía del cliente.

5.2.4. Tener información que el cliente requiere

Se debe contar con información, direcciones, número de teléfonos de proveedores de servicios que el cliente requiera.

5.2.5. Mercadeo del Servicio que brinda el hotel

La gerencia del Hotel Olímpico debe promocionar al Hotel mediante vallas publicitarias, anuncios publicitarios en radio, prensa y televisión.

Cuadro 4. Cronograma de actividades, año 2010.

Actividad Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Seminario de capacitación en servicio al cliente a los empleados del Hotel X X X X

Seminario de protocolo y etiqueta a recepcionista del hotel X X

Seminario de capacitación y motivación X X X X

Evaluación trimestral del servicio X X X X

Implantación departamento de atención al cliente X

Encuesta a clientes del hotel percepción del personal, servicio y hotel X X X X X X

5.3. Presupuesto de actividades

Para el cumplimiento de los objetivos propuestos se establece el siguiente presupuesto. Cuadro 5.

Cuadro 5. Presupuesto de actividades

Actividad Responsable Fecha Inversión ($)

Seminario de capacitación en servicio al cliente a los empleados del Hotel Gerente del Hotel

Sr. Nicolás Crespo Ramírez Enero, Abril, Agosto y Diciembre

1200,00

Seminario de protocolo y etiqueta a recepcionista del hotel Gerente del Hotel

Sr. Nicolás Crespo Ramírez Marzo y Octubre 600,00

Seminario de capacitación y motivación Gerente del Hotel

Sr. Nicolás Crespo Ramírez Febrero, Mayo, Septiembre y Diciembre 600,00

Evaluación trimestral del servicio Administrador Sr. Gabriel Crespo Fonseca 300,00

Implantación departamento de atención al cliente Administrador Sr. Gabriel Crespo Fonseca Febrero 300,00

Encuesta a clientes del hotel percepción del personal, servicio y hotel Administrador Sr. Gabriel Crespo Fonseca Cada 3 meses 500,00

Total 3500,00

VI. CONCLUSIONES

En base a todo lo expuesto se concluye lo siguiente:

• En el Hotel no existe un cronograma de capacitación al personal

• Carece de un departamento de atención al cliente

• Falta establecer una base de datos de los clientes que frecuentan el Hotel.

• El Hotel no cuenta con una página web, que le permita a los clientes y potenciales clientes conocer sobre los servicios a la distancia y desde ahí reservar su habitación.

• El Hotel carece de promoción y publicidad sobre los servicios que oferta

VII. RECOMENDACIONES

En base a las conclusiones se recomienda:

• Aplicar un cronograma de capacitación al personal durante todo el año en las distintas áreas de desarrollo, sin dejar de lado la atención al cliente.(Ver cuadro 4)

• Establecer un departamento de atención al cliente para inquietudes o reclamos que posean los visitantes.

• Crear una base de datos con los detalles pormenorizados de los visitantes que acuden al hotel

• Implementar una página web que le permita a los clientes conocer sobre los servicios a la distancia y desde ahí reservar su habitación

• Establecer un plan de publicidad y marketing que permita conocer el servicio mejorado.

• Establecer como norma dar coctel de bienvenida a los clientes del Hotel

VIII. RESUMEN

La misión y propósito de la hospitalidad, es decir, la cualidad y actitud de servir amablemente a los visitantes es elemental. En este principio se encierra toda la sabiduría y conocimiento que podemos desarrollar en relación con los clientes o huéspedes. El Hotel Olímpico se encuentra situado en la ciudadela San José, zona sur del cantón Quevedo, provincia los Ríos, cuya ubicación geográfica es 1º 2´30” de latitud sur y 79º 28` 30”, de longitud oeste. La temperatura es de 25 a 32 ºC con una población de 161,790 habitantes.

El Gerente del Hotel Olímpico asegura como dueño cumple la función de administrador y brinda buenos servicios a los clientes en su hotel. Los años de permanencia en el hotel de los empleados son de 3 a 6 años. El 33,33 % de empleados se encuentran en el área de restaurant. El 38,89 % de los empleados manifestaron si recibir capacitación. El 50 % de ellos han sido capacitados para el desempeño de sus funciones. Apenas el 13,89 % de ellos a asistido a capacitación sobre atención al cliente. El 44,44 % de los visitantes del hotel son turistas nacionales y el 31,11 % son extranjeros. El 60 % Los visitantes perciben la atención por parte de los empleados como buena. El 72,22 % de los visitantes del hotel tiene la percepción del servicio como rápido. El 48,89 % de los visitantes manifiesta que la comunicación entre el cliente y el empleado es muy buena. La infraestructura y el mobiliario del hotel, satisfacen las necesidades de los clientes en un 86,67 %. El 88,89 % de los huéspedes afirman que no existe un departamento de reclamos. Por lo tanto se recomienda: Realizar un cronograma de capacitación al personal durante todo el año en las distintas áreas a desarrollarse, sin dejar de lado la atención al cliente. Establecer un departamento de atención al cliente para inquietudes o reclamos que posean los visitantes. Crear una base de datos con los detalles pormenorizados de los visitantes que acuden al hotel.

IX. SUMMARY

The mission and purpose of the hospitality, that is to say, the quality and attitude of serving the visitors kindly are elementary. In this principle it is contained all the wisdom and knowledge that we can develop in connection with the clients or guests. The Olympic Hotel is located in the citadel San José, south area of the canton Quevedo, county Ríos whose geographical location is 1º 2'30" of south latitude and 79º 28' 30", of longitude west. The temperature is from 25 to 32 ºC with a population of 161,790 inhabitants.

The Manager of the Olympic Hotel assures as owner he completes administrator's function and he offers good services to the clients in her hotel. The years of permanency in the hotel of the employees are from 3 to 6 years. 33,33% of employees is in the restaurant area. 38,89% of the employees manifested if to receive qualification. Their 50% has been enabled for the acting of its functions. Hardly 13,89% of them had attended qualification has more than enough attention to the client. 44,44% of the visitors of the hotel is national tourists and 31,11% they are foreign. 60% The visitors perceive the attention on the part of the employees as good. 72,22% of the visitors of the hotel has the perception of the service like quick. 48,89% of the visitors manifests that the communication between the client and the employee is very good. The infrastructure and the furniture of the hotel, they satisfy the necessities of the clients in 86,67%. 88,89% of the guests affirms that a department of birdcalls doesn't exist. Therefore it is recommended: To carry out a qualification chronogram to the personnel during the whole year in the different areas to be developed, without leaving aside the attention to the client. To establish a department of attention to the client for restlessness or birdcalls that the visitors possess. To create a database with the itemized details of the visitors that you/they go to the hotel.

X. BIBLIOGRAFÍA

BARLOW, JANELLE Y MAUL, DIANNA: Valor Emocional en el Servicio: Estrategias para Crear, Conservar; y Fortalecer las Relaciones con los Clientes, Editorial Continen, año 2003.

BARLOW, JANELLE: Una Queja es un Regalo: cómo usar las opiniones de los clientes para mejorara. Editorial Gestión S.A. 2.000, año 2004.

BERRY LEONARDO L: Un buen servicio ya no basta, editorial Norma, 2002

GOODMAN, GARYS: Manual Completo de Telemarketing, Editorial, Cecsa, año 2002.

INIESTA, LORENZO, JANELLE.: El Valor de la Marca en el Servicio al Cliente. Editorial Gestión S.A., año 2005.

LONDOÑO MATEUS Y MARIA CLARA: Atención al cliente y gestión de reclamaciones Editorial, Fundación Confemental, año 2.000

LOPEZ GARCIA, SOCORRO: Recepción y atención al cliente editorial THOMSOM PARANINFO, S.A., 2003

MARIA AMPARO DE LA ENCARNACION GABIN: Gestión Comercial y Servicio de atención al cliente.

PAZ COUSO, RENATA: Atención al cliente: guía práctica de técnicas y estrategias, editorial ideas propias, 2005

VV.A.A: Atención al cliente editorial, centro de estudios Adams, 2003

XI. ANEXOS

ANEXO 1. Entrevista dirigida al Gerente del Hotel Olímpico

¿1.- Como selecciona usted al personal para la atención al cliente de su hotel

Revisión de Carpetas Recomendaciones de amigos Familiar

2.- ¿Qué tiempo de servicios, presta su hotel en el Cantón Quevedo a los turistas nacionales y extranjeros?

1 año 2 años 5 años 10 años o mas

3.-¿ Como dueño cumple la función de administrador y brinda buenos servicios a los clientes en su hotel?

Si No

4.- ¿En su hotel consta con suficiente personal capacitado para la atención al cliente?

Si No En parte

5.- ¿En su hotel cada qué tiempo le capacita al personal para elevar la calidad de servicios al cliente?

Trimestral Semestral Anual Rara vez

ANEXO 2. Encuesta dirigida a empleados del Hotel Olímpico

1. Desde que tiempo labora en este hotel

Rango/años

0 a 3

3 a 6

> a 6

2. Cuál es el área donde se desarrolla su actividad?

Hotel

Casino

Restaurant

Discoteca

Piscina

Bar

3. Cuál es el cargo que desempeña en dicha área?

Recepcionista ___ Boletero ____

Administrador ___ Lavandería ___

Camarero/a ___ Guardián ___

Contador ___ Limpieza ___

Piscinero ___ Ayudante de cocina___

Cajero/a ____ Salonero ____

Ayudante de salonero ____ Ayudante de cocina_____

4. Ha recibido capacitación para el desempeño de su cargo?

Si

No

A veces

Rara vez

5. Sobre qué tema ha tratado los seminarios a los cuales ha acudido?

Desempeño laboral ____

Atención al cliente _____

Relaciones Humanas ____

Otros ____ Especifique ___________________

ANEXO 3. Encuesta dirigida a los turistas que visitan el Hotel Olímpico

DATOS ENERALES

A.1. Nacional: ___ A.2.Extranjero: ___A.3. Turista: ___Comercio: ___Otros: _____

A.4. Lugar de procedencia: ______________ A.5. Días de estadía: ____________

1.-¿ En el hotel la atención al cliente es :

Excelente Buena Mala Pésima

2.- ¿Los servicios que prestan los empleados del hotel, como cree usted que son?

Rápido Lento

3.-¿ La comunicación entre el cliente y los empleados del hotel es…..

Excelente Muy buena Regular Insuficiente

4.- ¿La infraestructura y el mobiliario del hotel, satisfacen las necesidades de los clientes?

Si No Rara Vez

5.- ¿En el del hotel existe un departamento para denunciar la mala atención a los clientes?

Si No Desconoce

ANEXO 4. Encuesta dirigida a los clientes que visitan el Hotel Olímpico sobre percepción del servicio.

1.-¿ En el hotel la atención al cliente es :

Excelente Buena Mala Pésima

2.- ¿Los servicios que prestan los empleados del hotel, como cree usted que son?

Rápido Lento

3. ¿La infraestructura y el mobiliario del hotel, satisfacen las necesidades de los clientes?

Si No Rara Vez

4. Según usted: ¿Qué considera que falta en los siguientes aspectos?

Servicio: Hotel: Personal:

Rapidez Infraestructura mejorada Etiqueta

Eficiencia Nuevos servicios Protocolo

Eficacia Adecuación de áreas Cordialidad

Amabilidad

...