PRESUPUESTO MAESTRO

CASO PRÁCTICO PRESUPUESTO MAESTRO

Durante el mes de octubre del presente año el dueño de la empresa (considerada como pequeña y por lo tanto con una estructura organizacional reducida) decidió solicitar a su director administrativo que le presente un estado de resultados y un balance general basado en datos históricos hasta septiembre del año y proyectado para el mes de diciembre de este año 20X0. El directo dueño de la empresa, recibió los siguientes informes:

El dueño estudio las cifras anteriores junto con su contador eh hizo algunos cálculos rápidos:

-porcentaje de utilidad neta contra ventas, después de impuestos:

4,464/155,000=2.88%

-porcentaje de utilidad neta contra capital contable (inversión de accionistas):

4,464/113,754=3.92%

El dueño pensaba ¿tendría mejor rendimiento invirtiendo en valores de renta fija?

-porcentaje de utilidad neta contra activo total:

4,464/184,288=2.42%

(¿pagara este rendimiento la tasa de interés que yo le pago al banco?)

Después de analizar estas cifras con el contador llegaron a la conclusión de que con cualquier hecho podría desaparecer su pequeña utilidad; lo cual podría suceder por alguna de las causas siguientes:

a) Si la competencia lo obligara a reducir sus precios o que el medio económico le obligara a reducir los márgenes brutos de utilidad.

b) Si concediera un aumento de sueldos adicional a los gastos otorgados.

c) Si fuera necesario trabajar mayor número de horas extras para compensar la disminución en la eficiencia productiva.

d) Si el impuesto predial, derechos por consumo de agua o energía eléctrica o las primas de seguro aumentaran considerablemente.

e) Si la inflación fuera superior a lo planeado.

f) Cualquier otra variable de las muchas posibles.

El director Administrativo y el Gerente General discutieron ampliamente los resultados y la situación económica de la empresa. El directos Administrativa sugirió que implementase un plan de utilidades como resultados de la elaboración y aplicación de un presupuesto detallado de las operaciones de la empresa.

El Director General pensó que su empresa era demasiado pequeña para darse el lujo de aplicar algo tan costoso y complicado, apoyando lo anterior que un proyecto así acabaría con las exiguas utilidades arrojadas por el estado de resultados.

El profesional rebatió esa posición derrotista, aduciendo que la inversión en un presupuesto debería justificarse solo con un aumento de las utilidades o reducción de los costos actuales. Si un presupuesto sencillo y simple no lograba más que cubrir su propio costo, no debería ser aplicado.

Pero trato de convencerlo y le señalo algunas probables razones por las que el creía el mal resultado obtenido, los cuales se pudieron haber evitado si se hubiera contado con un presupuesto que fuera la guía de operaciones de la empresa ya planeadas:

• No se había elaborado un pronóstico adecuado de las ventas.

La estimación inicial de ventas calculadas de forma intuitiva y sin base alguna, había generado una insuficiencia en la producción del primer trimestre y un exceso para el segundo. Durante el tercero en nivel de ventas se mantuvo, pero la empresa perdió oportunidades al principio porque no sabía cual era el comportamiento del mercado, quedando en descubierto ya avanzado el trimestre y teniendo que trabajar horas extras sumamente costosas. El aumento en la producción no satisfizo la demanda, por lo que se recibieron cancelaciones de pedidos por más del 15% de los recibidos.

• Las variaciones drásticas en los volúmenes de producción generaron capacidad ociosa, el costo de esto afecto fuertemente a las utilidades.

• La planta de empleados, oscilo entre 50 % y 300% de la fuerza laboral base, además de las mencionadas horas extras excesivas; adicionalmente, el costo de capacitación rápida del nuevo personal fue excesivo y la productividad disminuyo por su inexperiencia.

• En varias ocasiones se tuvieron que pedir créditos de emergencias al banco por no haber planeado los flujos de efectivo periódicos; esto genero costos adicionales en financiamiento por las tasas contratadas y por los plazos aparentemente superiores a los que anteriormente se necesitaron.

Después de escuchar estos razonamientos el dueño de la empresa autorizo al Director Administrativo a reunir la información mínima indispensable para estructurar un presupuesto sencillo y que incluyera los planes que el empresario tenia para el siguiente ciclo en su negocio.

Para iniciar le solicito diese sus metas mínimas al alcanzar en utilidades: estas fueron del 18% sobre las ventas netas, después de impuestos le informo que deseaba una utilidad sobre su inversión de cuando menos el 20% después de impuestos, siendo estos indicadores el promedio de la industria.

Con esta información, el contador elaboro un plan de acción para poder estructurar el mismo el presupuesto:

1. Solicitar al único vendedor de la empresa que formule un detallado y cuidadoso pronóstico de ventas, para someterlo a la autorización del gerente general. Como en todo presupuesto tradicional el pronóstico de ventas seria la base de elaboración del mismo.

2. Obtener del jefe de producción todas las especificaciones del producto para poder determinar con exactitud el costo de materiales y necesidades de materias primas.

3. Obtener del jefe de producción información suficiente sobre el proceso de producción, incluyendo tiempo de mano de obra, costos por hora de los salarios de obras y los gastos indirectos de producción.

4. Revisar toda la información obtenida con el Gerente General así como las estimaciones de Gastos de Venta, Administración y Financieros que el mismo obtendrá.

Al ver el plan de acción del dueño estuvo de acuerdo con el Director Administrativo, diciéndole que el parecía razonable tanto el procedimiento como la forma de llevarlo a cabo, ya que el costo

...