Peiper Negocio

Si... de acuerdo

“Fuera del sexo, la negociación es el campo más común y problemático de relación entre persona y

persona, y las dos actividades no dejan de tener sus semejanzas. Este libro es sin duda lo mejor

que yo he leído sobre la materia. Es tan valioso para el individuo que quiere conservar su amigos,

su propiedad y su ingreso, como para el estadista que quiere conservat la paz".

JOHN KENNETH GALBRAITH

¿Enfadarse o dejarse engañar? Ni lo uno ni lo otro. Hay una alternativa mejor. .

En Si.. ¡de acuerdo! Roger Fisher y William Ury, presentan un método claro, conciso y ya probado

de negociar; método que concuerda con lo que la experiencia y el sentido común indican. Ofrecen

una estrategia directa y decidida para proteger los propios intereses y al mismo tiempo entertdese

bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios.

Este libro es para todo el que alguna vez se haya visto perplejo sin saber qué hacer en un

desacuerdo o una disputa. Es un método práctico para manejar confiadamente cualquier

diferencia, ya sea con el cónyuge, los hijos, los vecinas, los jefes, los empleados, los caseros, los

inquilinos, los clientes o las compañías, los perreros o los diplomáticos. El libro descubre la fuente

del poder de negociar. Unos pocos principios poderosos y fáciles de recordar servirán de guía,

haga lo que haga la contraparte, así sea valerse del engaño, las tácticas de presión o juegos de

dominación. Cualquiera puede usar este método con ventaja, y si la otra parte también lo usa, tanto

mejor.

No es preciso ceder -ni declarar la guerra-- para llegar a ponerse de acuerdo.

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A nuestros padres, Walter T. Fisher y Melvin C. Ury, quienes con su ejemplo nos

enseñaron el poder del principio.

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Agradecimientos

Este libro lo hemos iniciado con una pregunta: ¿cuál es la mejor manera para que

las personas resuelvan sus diferencias? Por ejemplo, ¿cuál es el mejor consejo

que se les podría dar al marido y a la mujer que se están divorciando y que

quieren lograr un acuerdo justo y mutuamente satisfactorio sin terminar en una

pelea? Tal vez esto sea más difícil aún: ¿qué consejo se le daría a uno de ellos

que deseara obtener lo que se deja dicho? Diariamente, las familias, los vecinos,

los matrimonios, los empleados, los jefes, los dueños de negocios, los

consumidores, los vendedores, los abogados y hasta las naciones, se enfrentan al

mismo dilema: cómo zanjar sus recíprocas diferencias sin terminar en pugna.

Utilizando nuestra experiencia en derecho internacional y en antropología,

respectivamente, y el amplio contacto que durante muchos años nos ha unido con

profesionales, colegas y estudiantes, hemos desarrollado un método práctico que

les permite a las personas llegar a un ácuerdo amigable y sin tener que ceder.

Hemos practicado nuestras ideas con abogados, negociantes, funcionarios de

gobierno, jueces, directores de cárceles o de prisión, diplomáticos, representantes

de seguros, oficiales del ejército, mineros del carbón y ejecutivos de la industria

del petróleo. Por tanto, queremos agradecerles sinceramente a quienes nos

hicieron criticas y sugerencias derivadas de su propia experiencia. Todas ellas nos

han sido muy útiles.

En verdad, hemos recibido contribuciones de tan numerosas personas durante

varios años, que nos resulta imposible decir con exactitud a quién le debemos

ciertas ideas y en qué forma. Quienes más contribuyeron comprenderán que si

omitimos mencionarlos en notas de pie de página no fue porque creyéramos que

todas las ideas son nuestras, sino porque quisimos hacer más comprensible el

texto y porque es mucho lo que debemos a tantas otras personas.

Sin embargo, no podemos dejar de mencionar nuestra deuda a Howard Raiffa. Su

crítica directa y bondadosa nos ha servido en repetidas ocasiones para mejorar el

planteamiento de esta, cuestión, y sus ideas sobre la búsqueda de ventajas

comunes mediante la utilización de las diferencias y de los procedimientos

imaginativos para lograr acuerdos en situaciones difíciles, nos han inspirado para

elaborar varias secciones sobre estos temas. Así también a Louis Sohn,

negociador extraordinario, nuestro animador constante, creativo en todo momento

y siempre con miras hacia el futuro. Entre las muchas deudas que tenemos con él,

se cuenta la de habernos sugerido o dado a conocer la idea de usar un solo texto

como base para negociar, a la cual le hemos puesto el nombre de procedimiento

en un solo texto. Igualmente queremos agradecer a Michael Doyle y a David

Strauss por sus sugerencias sobre cómo organizar tormentas de ideas

(brainstorming sessions).

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Es difícil encontrar buenos ejemplos y anécdotas. Por ello le debemos mucho a

Jim Sebenius por sus informes respecto a la Conferencia sobre la Ley del Mar (y

por su critica reflexiva del método); a Tom Griffith por el relato sobre sus

negociaciones con un representante de cierta compañía de seguros, y a Mary

Parker Follett por la anécdota de los dos hombres que discutían en una biblioteca.

Nuestro reconocimiento muy sincero a todos los que leyeron este libro en diversas

versiones y nos estimularon con sus críticas, incluyendo a nuestros estudiantes en

los seminarios de enero sobre el tema de la Negociación realizado en 1980 y 1981

en la Escuela de Derecho de Harvard, y a Frank Sander, John Cooper y William

Lincoln, quienes dirigieron estos seminarios junto con nosotros. Igualmente a los

miembros del seminario sobre Negociación efectuado en Harvard, a quienes no

hemos mencionado todavía; ellos nos escucharon pacientemente durante los dos

últimos años y nos hicieron valiosas sugerencias: John Dunlop, James Healy,

David Kuechle, Thomas Schelling y Lawrence Susskind. A todos nuestros amigos

y asociados les debemos más de lo que podríamos decir, pero la responsabilidad

por el contenido de este libro es de los autores; si el resultado no es aún perfecto,

no es por falta de esfuerzo de nuestros colegas.

Ahora bien, sin la familia y sin los amigos, la tarea de escribir seria intolerable. Por

ello agradecemos a Caroline Fisher, David Lax, Frances Turnbull y Janice Ury su

apoyo moral (y su crítica constructiva). Sin Francis Fisher, este libro nunca se

hubiera escrito: tuvo la buena idea de presentarnos hace unos cuantos años.

En cuanto al apoyo secretarial, no hubiéramos podido tener uno mejor que el que

ahora agradecemos cordialmente a Deborah Reimel, por su permanente

eficiencia, su apoyo moral y su amable pero firme insistencia, y a Denise Trybula,

quien nunca declinó en su diligencia y entusiasmo. Lo mismo expresamos para el

personal de edición de textos, encabezado por Cynthia Smith, quienes afrontaron

con loable éxito la prueba de preparar una serie interminable de borradores y de

cumplir plazos imposibles.

No podríamos omitir el especial agradecimiento que nos merecen las siguientes

personas, todas y cada una de ellas colaboradoras infatigables en esta obra: a

nuestros editores; a Marty Linsky, quien hizo que este libro fuera mucho más

manual y legible, pues lo reorganizó y redujo a la mitad. No temió herir nuestra

susceptibilidad, con el fin de proteger a nuestros lectores; a Peter Kinder, June

Kinoshita y Bob Ross. June luchó por que nuestras expresiones fueran menos

machistas. Donde no hayamos logrado el éxito, pedimos excusas a quienes

puedan ofenderse; a Julian Bach, nuestro representante, a Dick McAdoo y sus

asociados en Houghton Mifflin, quienes hicieron que la producción de este libro

fuera a la vez posible y agradable.

Finalmente, queremos agradecer a Bruce Patton, nuestro amigo y colega, editor y

mediador. Nadie ha contribuido tanto como él en la elaboración de este trabajo,

pues desde el comienzo nos ayudó a pensar y a organizar el silogismo del libro. El

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reorganizó casi todos los capítulos y editó cada palabra. Si los libros fueran

películas, este sería una producción de Patton.

ROGER FISHER WILLIAM URY

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Contenido

Agradecimientos

Introducción

I EL PROBLEMA

1 No negocie con base en las posiciones

II EL METODO

2 Separe las personas y el problema

3 Concéntrese en los INTERESES, no en las posiciones

4 Invente OPCIONES de mutuo beneficio

5 Insista en que los CRITERIOS sean objetivos

III SI, PERO...

6 ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?

(Encuentre su MAAN - Mejor alternativa a un acuerdo negociado)

7 ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?

(Utilice el jujitsu de la negociación)

8 ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?

(Dome al negociador implacable)

IV PARA CONCLUIR

Tabla analítica de contenido

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Introducción

Gústele o no, usted es un negociador. La negociación es una realidad de la vida.

Usted discute un aumento con su jefe, o trata de ponerse de acuerdo con un

desconocido sobre el precio de su casa. Dos abogados tratan de arreglar un pleito

ocasionado por un accidente de tránsito. Un grupo de compañías petroleras

planean una empresa común para explorar petróleo en el mar. Cierto funcionario

de la administración municipal se reúne con los líderes del sindicato para evitar

una huelga de transporte. El Secretario de Estado de los Estados Unidos se reúne

con su homólogo de la Unión Soviética para buscar un acuerdo sobre limitación de

armas nucleares. Todos estos son ejemplos de negociación.

En el mundo se negocia todos los días. Al igual que el personaje de Moliére,

Monsieur Jordain, quien descubrió encantado que había estado hablando en prosa

toda su vida, las personas negocian aun cuando no caen en la cuenta de que lo

están haciendo. Por ejemplo, una señora negocia con su esposo sobre dónde

comer, y con sus hijos, respecto a qué horas deben apagar la luz. Así, pues, la

negociación es una medio básico para lograrlo que queremos de otros. Es una

comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona

comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos

intereses opuestos.

En innumerables ocasiones se requiere negociación; el conflicto de intereses es

una industria en crecimiento. Todas las gentes quieren participar en decisiones

sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas

a aceptar decisiones dictadas por otras. Tienen diferencias, y utilizan la

negociación para manejarlas. En los negocios, en el gobierno o en la familia, la

mayoría de las decisiones se toman mediante negociación. Y aun cuando se

comparezca ante un juzgado, casi siempre se negocia un acuerdo antes del juicio.

Aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias

estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas,

cansadas o alienadas -y a menudo las tres cosas a la vez.

La gente se encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo común, observa dos

maneras para negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura evitar

conflictos personales, y por eso ha ce concesiones con objeto de llegar a un

acuerdo. Quiere una solución amistosa; sin embargo, a veces termina sintiéndose

explotado y amargado. El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo

de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones más extremas y se

resista por más tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no

obstante, con frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo

agota, agota sus recursos y lastima su relación con la otra parte. Otras estrategias

estandard de negociación se encuentran entre los extremos de dura y suave, pero

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