Performance Management At Vitality Health Enterprises, Inc

Performance Management

at Vitality Health

Enterprises, Inc

Trabalho para o módulo de Gestão Estratégica e Internacional de Recursos Humanos

Master in Management for Human Resources Professionals

Novembro 2013

Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc

Índice

1. Apresentação da organização ....................................................... 3

2. Os problemas do antigo sistema de Gestão de Desempenho da Vitality ....... 4

a. Demasiados níveis de avaliação .................................................... 4

b. Ausência de diferenciação e rigor na avaliação ................................... 4

c. O sistema de pontos e a equidade interna......................................... 5

d. Os compa-ratios e a equidade externa ............................................ 5

e. Uma relação ineficiente............................................................... 6

3. Um novo sistema de gestão de desempenho...................................... 6

a. Principais características.............................................................. 6

b. Vantagens e Desvantagens.......................................................... 7

4. Sugestões de mudança para diminuir os problemas sentidos com o novo sistema .................................................................................... 8

a. Comunicação e envolvimento ....................................................... 9

b. Formação dos Managers / avaliadores ............................................ 9

c. Avaliar Managers com base em competências e KPI HR.......................... 9

d. Reforçar a qualidade dos indicadores e métricas.................................. 9

e. Reforçar a qualidade da avaliação através de inputs de avaliadores adicionais................................................................................. 10

f. Rever Ciclo Avaliação ............................................................... 10

g. Conclusões ........................................................................... 10

Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc

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1. Apresentação da organização

A Vitality Health Enterprises, Inc. foi fundada em 1987 no Iowa (EUA) pelo Sr. Kikuchi que começou a

importar produtos cosméticos do Japão, descobrindo rapidamente a existência de uma fonte interessante

de negócio.

Este foi crescendo, apresentando em 1991 já 3 milhões de dólares de faturação anual. A partir de 1994, foi também alargando os mercados de atuação para todos os EUA e Canadá, mas também para mercados emergentes da Ásia tais como Taiwan, China e Japão, bem como a Europa Ocidental.

Enquanto a expansão do negócio trazia novos desafios e oportunidades, o Sr. Kikuchi manteve-se fiel à visão original da Vitality, em linha com a herança cultural da mesma, ou seja, “Outer beauty can only be achieved as inner harmony is reached.”

Os anos 1990 trouxeram a oportunidade de aquisição da empresa HerbaPure e ainda a entrada em bolsa que contribuiu para potenciar a estratégia de expansão.

Em 2007, a Vitality dispunha de cerca de 7000 colaboradores, a maior parte localizada em Des Moines e os restantes distribuídos pelos diversos escritórios que a empresa possuía na Ásia e Europa.

Em 2008, devido aos efeitos da crise económica global e à estagnação de crescimento da Vitality, em paralelo com a deterioração da saúde do Sr. Kikuchi a Administração decidiu trazer sangue-novo para a organização.

No início de 2009, face aos resultados decepcionantes, a Vitality lançou a sua nova estratégia que contemplava para além de medidas de redução de custos, a revisão da política e práticas de gestão de desempenho. A recém CEO, Beth Williams, conhecida por uma abordagem pragmática e directa aos problemas, considerava que o aumento de competitividade da empresa e a redução das ineficiências operacionais e administrativas só teriam lugar com a existência de um sistema de avaliação de desempenho coerente, recorrendo a benchmarking internos e externos, responsabilizando os colaboradores e recompensando os Top Performers.

Para esse efeito, foi criado o Performance Management Evaluation Team (PMET) que tinha a missão de analisar e melhorar o sistema de avaliação de desempenho vigente.

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2. Os problemas do antigo sistema de Gestão de Desempenho da Vitality

O sistema de Gestão do Desempenho da Vitality à época não proporcionava, na óptica da CEO, os incentivos necessários à promoção da competitividade e maximização do desempenho, essencial para o futuro de uma empresa deste sector.

A PMET vem a identificar um grau de insatisfação elevado num grupo significativo de colaboradores, cerca de 2500 colaboradores, principalmente cientistas, engenheiros e gestores de produtos.

a. Demasiados níveis de avaliação

O sistema de gestão de desempenho apresentava uma escala de “A” a “E”, mas com a possibilidade de introdução de “+” e “–“ redundava em 13 avaliações possíveis. Estudos demonstram que um aspeto chave para melhorar a performance das pessoas é reduzir a escala de avaliação, por exemplo os atletas olímpicos competem entre si para serem os melhores do mundo, a diferença de resultados entre a medalha de ouro, prata e bronze é muito pequena e, no entanto, nós observamos desempenhos surpreendentes. Nas

empresas, os low performers veêm-se obrigados a evoluir ou serão dispensados, então os trabalhadores com desempenho médio também se sentem compelidos a melhorar o seu desempenho, já que com a saída daqueles o desempenho médio global da organização sobe.

b. Ausência de diferenciação e rigor na avaliação

Registava-se uma tendência de avaliação muito homogénea, os Managers preocupados com a reação dos seus colaboradores tendiam a atribuir essencialmente “C” e “B” (97,54 %), com poucos “D” e “A” (2,46%) e

raros “E” (0,01%). Estas avaliações conduziam a resultados que não identificavam, diferenciavam e premiavam os colaboradores de alto desempenho dos restantes, sendo por isso ineficaz.

Ilustração 1 - 2008 performance review rating distribution in Exhibit 2

Esta incapacidade em distinguir os top performers dos low performers tem implicações na performance geral da empresa, já que geralmente leva a que os trabalhadores de elevado desempenho se sintam frustrados e aumenta o risco de perda para a concorrência dos melhores e mais criativos colaboradores.

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Não sendo os colaboradores avaliados com suficiente rigor, acaba-se por tolerar os low performers, penalizando o desenvolvimento de uma cultura de alto desempenho e encorajando os average performers a acomodarem-se. Os top performers saem porque preferem trabalhar com outros top performers ou

tornam-se arrogantes e difíceis de gerir.

Este problema é obviamente reforçado pelo facto dos resultados da avaliação se repercutirem directamente no programa de reconhecimento e compensação que a empresa tem em vigor e consequentemente nos prémios monetários atribuídos aos colaboradores, no que respeita à compensação relacionada com os resultados das avaliações de desempenho.

A importância do sistema de Gestão de Desempenho ganha assim maior relevo pela indexação ao modelo vigente de fixação dos aumentos salariais.

c. O sistema de pontos e a equidade interna.

A Vitality recorre a um sistema de pontos semelhante à metodologia da Hay Group para cálculo dos salários e incremento dos mesmos ao longo dos anos, atribuindo a cada função um salário base e uma determinada

pontuação de acordo com vários fatores de avaliação nomeadamente, o nível de conhecimento técnico requerido, a capacidade de resolução de problemas e o grau de accountability, fatores estes críticos para a organização. Partindo de um salário base e com a possibilidade de adicionar um conjunto de pontos a cada

função, pontos que têm correspondência a valores pecuniários, de acordo com os critérios acima mencionados, e ainda a adição de pontos resultantes da avaliação de desempenho, a fórmula de cálculo do salário era a seguinte:

Com esta metodologia pretendia-se, por um lado promover a equidade interna salarial base na organização ainda que associadas à estrutura hierarquica, i.e. posições hierárquicas superiores têm mais pontos atribuídos à função e, por outro lado premiar o desempenho; no entanto como já referimos anteriormente

este modelo originava frustração nos top performers já que a práticas de avaliação de desempenho resultavam ineficazes.

d. Os compa-ratios e a equidade externa

Os salários também são alvo dos designados compa-ratios, variando entre 80% a 125% em relação ao salário “norma”.

Os compa-ratios são obtidos relacionando o salário do colaborador com a média do mercado. Por exemplo, se o colaborador tem um compa-ratio de 90%, então o seu salário seria 90% do salário norma da Vitality.

Para colaboradores com o mesmo desempenho, o que tiver um compa-ratio inferior receberá um maior aumento salarial do que aquele com um compa-ratio superior.

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