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La gestión del desempeño en Vitality Health Enterprises, Inc.


Enviado por   •  27 de Enero de 2023  •  Tareas  •  1.949 Palabras (8 Páginas)  •  126 Visitas

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La gestión del desempeño en Vitality Health Enterprises, Inc.

Lina M. Iguaran, William F. Garzón, José M. Fernández, Natalia S. Álvarez y Álvaro E. Duran

Universidad Internacional de la Rioja

Dirección de Personas y Gestión del Talento- Grupo 96 - Equipo 3  

Doctor Pedro Luis López Carrero García

9 de enero de 2023

1. ¿Cuáles son los aspectos clave que debe tener en cuenta James Hoffman a la hora de diseñar una estrategia de Recursos Humanos que ayude a Vitality a mantener su ventaja competitiva en el mercado?, ¿qué factores organizativos internos influyen especialmente en el diseño de dicha estrategia?

Para que Hoffman construya una estrategia que consiga que Vitality siga siendo competitiva en el mercado, debe tener en cuenta varios factores, externamente deben construir una estrategia de Employer Branding, convirtiendo la compañía en un referente en el mercado que le permita ser atractiva versus los competidores; se debe montar un plan de comunicación que muestre a los profesionales que se encuentran en el mercado la valía de la compañía, en términos de su cultura, de sus principios, el desarrollo de las personas y de la experiencia que se vive dentro de ésta, logrando que los mejores talentos que se encuentran en el mercado se sientan atraídos por esta información y sean ellos mismos quienes quieran hacer parte de la empresa y busquen participar en los procesos de selección. Otro punto clave dentro de la estrategia de RRHH que se debe tener en cuenta dentro de la estrategia macro de la compañía, es el tema de desarrollo del personal, el cual debe ir ligado a metas de cada rol y cada área, con objetivos medibles en el tiempo y ligados a evaluaciones de desempeño para que los trabajadores sepan cómo va su cumplimiento dentro de la compañía. Adicionalmente es clave, para mantener una alineación fija hacia la estrategia de la empresa, que el equipo de RRHH mantenga una comunicación eficaz y cercana con todos los líderes, para que de esta manera sean un nexo que contribuya a que estos líderes puedan influir de manera positiva en todos los miembros de los equipos.

2. ¿Qué papel puede desempeñar la implantación de un nuevo modelo de gestión del conocimiento en la labor de los gerentes de la compañía en relación con el incremento del rendimiento de sus colaboradores y la valoración de su contribución, tanto individual como colectiva?, ¿qué elementos básicos debería contemplar dicho modelo?

Resulta fundamental asegurar que los gerentes se encuentren altamente capacitados no sólo en el qué, sino también en el por qué y el cómo del nuevo sistema de gestión del cambio, de manera que estos se sientan parte de lo que está sucediendo y actúen como embajadores del nuevo modelo y de sus ventajas para toda la organización. En el caso, queda en evidencia que esto no sucedió dado que la forma de RRHH de comunicar el nuevo sistema a toda la compañía fue a través de un correo electrónico y la única diferencia con los gerentes fue otro correo con detalles adicionales del sistema y abriendo el espacio para preguntas si hubiera.

Un modelo de gestión del conocimiento puede contemplar 3 elementos básicos: personas, procesos y tecnología.

Personas: Se deben considerar 3 roles importantes y empoderar a cada uno para que pueda hacer su parte:

  • RRHH: como guía clara para todos en el proceso de cambio.
  • Gerentes: como líderes embajadores del cambio y promotores de las ventajas del mismo para la organización.
  • Empleados: como receptores del mensaje y proveedores de retroalimentación en la ejecución del cambio.

Es importante que los actores tengan conocimiento del rol que desempeñan dentro de la gestión del conocimiento, para que se puedan apropiar de la estrategia del mismo.

Procesos: Se debe asegurar que los procesos estén claros, documentados y disponibles para todos en el momento correcto, siguiendo un concepto que incluya tanto “pull”, para que las personas puedan acceder fácilmente a la información, como “push”, para que la información llegue a las personas cuando el proceso así lo requiera.

Tecnología: Se debe hacer uso de la tecnología para gestionar el conocimiento de manera integral. Aquí se incluyen mensajes y calendarizaciones de correo electrónico, guías rápidas escritas, videos cortos explicativos, entrenamientos grabados, FAQs interactivos, entre otros.

        La operacionalización del modelo se podría resumir en 2 ciclos interconectados de 4 pasos cada uno, como se muestra en la Ilustración 1.

Ilustración 1.

Operacionalización del modelo de gestión del conocimiento.

[pic 1]

3. ¿Qué modelos de medición y clasificación del capital intelectual de la organización podrían aplicarse en Vitality para aumentar el valor de los activos intangibles de la organización?

 Si observamos los estados financieros de Vitality y realizando un análisis horizontal de la utilidad bruta, tal como se muestra en la Tabla 1, observamos que entre el año 2009 y 2010 esta tuvo un incremento del 16.32%, sin embargo esta fue seguida de una disminución comparativa de 4.95%, con apenas un 12.37% entre 2010 y 2011, así mismo y si comparamos las ganancias de la operación, vemos un patrón mucho más marcado en donde la ganancia entre el año 2009 y 2010 tuvo un incremento de 55.26%, pero para el año 2010 al 2011 solo fue del 7.68%, finalmente la utilidad neta refleja que la compañía venía presentando una caída importante en la utilidad de 61.13% en 2009-2010 a 14.40% en 2010-2011, lo que demuestra que la compañía venía decreciendo, algo que podemos asociar a la falta de productos innovadores en el mercado que representan ganancias para la compañía.

Tabla 1 .

Análisis horizontal de estado financiero

[pic 2]

En el sentido holístico la empresa aunque no mostraba pérdidas en su balance, no tenía los crecimientos esperados, debido a la rotación y la inconformidad de las personas, quienes reflejaban abiertamente que sus capacidades, destrezas y conocimientos que finalmente son las que generan valor, no estaban siendo consideradas por la organización y su método de calificación, aunque mostraba un 54% de aceptación, no reflejaba la situación real de la empresa.

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