Planificacion

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Politécnica Territorial de Barlovento Argelia Laya

Asignatura: Proyecto

Elementos

de los

Procesos Administrativos

PROFESORA:

MARIZOL HERNANDEZ INTEGRANTES:

MARTINEZ YELIMAR C. I. N° V- 24.279.238

ELAYNE LOPEZ C. I. N° V- 24.861.247

BRIGGITTE GONZALEZ C. I. N° V- 25.663.643

ANDRES MACHADO C. I. N° V- 22.526.545

HARRIXON REYES C. I. N° V- 23.657.574

Marzo de 2.013

INTRODUCCIÓN

La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufrió una radical transformación.

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.

La administración comprende diversos elementos para su ejecución es necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones. Dentro de una organización son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los cuales está la integración corporativa, la estructura, los recursos físicos y humanos y todas aquellas características que permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad.

Las empresas están estructuradas bajo parámetros organizativos en donde se conjugan el recurso humano y la ejecución de las actividades por parte de las partes que la integran es necesario que dentro de una organización se deben establecer planes de acción estratégicos caracterizados por el manejo de políticas adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organización. Toda organización bien sea pública como privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situación real de la empresa, en función de plantear una efectiva toma de decisiones.

Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

PLANIFICACIÓN.

Definición: Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).

"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).

Importancia: Planificar significa el estudio de los objetivos y acciones a realizar, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además la planificación es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.

Propósitos: la planificación cumple dos propósitos principales, el protector y el afirmativo.

• El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción comercial determinada.

• El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional.

• Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

Ventajas: El hecho de planificar implica una serie de ventajas para la empresa, las

cuales se señalan a continuación:

1. Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito.

2. Señala la necesidad de cambios futuros.

3. Proporciona una base para el control.

4. Obliga a la visualización de un todo.

5. Dirige la atención hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente,

por parte de todos los componentes de la organización, los objetivos de esta

y la adecuación de ellos al medio, cuando es necesario.

Desventajas: Si bien la planificación es una función fundamental de la administración, presenta desventajas o limitaciones en su uso, entre las cuales se pueden destacar las siguientes:

1. Está limitada por la poca precisión de la información y por la

incertidumbre de los hechos futuros.

2. La planificación tiene un alto costo.

3. La planificación puede ahogar la iniciativa.

4. Puede demorar en algunos casos las acciones.

Tipos de Planificación.

1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL: Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros previamente establecidos por el estado. La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

• Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

• Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.

• Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.

• El planificador es “omnisciente”.

• Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de ejecución.

2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

• Es una herramienta para el cambio social.

• Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.

• Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad y coexiste con otros actores que también planifican.

• No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación situacional.

• Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”. La planificación estratégica tiene las siguientes características:

• Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como principio rector.

• Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de consolidación de la llamada Planificación Tradicional.

• Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación sistemática interna y externa.

• Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.

• Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los competidores.

• Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus características están:

• Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación táctica.

• Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.

• Trata con actividades normales programables.

• Se maneja información interna y externa.

• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

• Cubre períodos cortos.

• Está orientada hacia la administración de recursos.

• Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

Elementos: La planificación propiamente dicha está integrada por los siguientes elementos:

• Diagnóstico de la Realidad que se Estudiará

• Identificación y Descripción del Tema o Problema

• Formulación de Objetivos

• Determinación de las Metas

• Metodología

• Ejecución y Evaluación

Procesos: Para que exista la planificación debe existir un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes. Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la organización?

2. Selección de los objetivos del plan. El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y cuantificable el plan fracasará, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

3. Identificación y creación de alternativas. En esta fase es importante tener ideas creativas pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

4. Evaluación de las alternativas. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes

5. Selección de una alternativa. Si se han seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, nunca se obtiene toda la información que sería deseable para obtener una decisión.

6. Seguimiento del plan. Ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la convivencia de alterar alguna o varias de las fases.

ORGANIZACIÓN

Definición: Organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal en la obtención de los objetivos de la organización. Este proceso presenta por tanto, dos facetas: establecerla estructura y coordinar. Una vez identificados los objetivos y la estructura durante la planificación, la organización debe determinar quién va a ser que cosa y cómo va a hacer lo coordinación dentro y entre los departamentos de la misma.

Características.

1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.

2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.

3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.

4- Estructura especializada no oficiales: Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.

5- Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

6- Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias.

Elementos.

1) Personas interrelacionadas: (personas, roles y status), El funcionamiento de la organización dependerá en buena medida de cómo actúen las personas que la integran, y por lo tanto, una parte esencial de la comprensión de las organizaciones la constituye la comprensión de los motivos del comportamiento humano, conocida como " Motivación".

2) Grupos interrelacionados: Las propias organizaciones son, grupos que a su vez están constituidos por sub.-grupos. Estos sub.-grupo pueden ser primarios es decir los espontáneos y caracterizados por vínculos afectivos. Son formados en base a impulsos naturales e inconscientes. Secundarios es decir planificados y caracterizados por vínculos utilitarios. Resultan del pensamiento consciente y racional. Al conjunto de roles y status establecidos en la definición de los subgrupos secundarios se les conoce como organización formal. Cuando una persona pasa a pertenecer a un grupo, su conducta ya no dependerá únicamente de su propia personalidad sino que estará fuertemente influenciada por las normas de comportamiento y por los valores de ese grupo ( los valores son los que el grupo entiende que esta y bien y lo que entiende que está mal).

1) Finalidad: Es la misión. Toda organización orienta sus acciones a satisfacer una necesidad o conjunto de necesidades de la sociedad lo cual constituye lo que hemos llamado "Misión" de la organización-

2) Eficiencia: es vital para que se intente llevar a su máximo la relación entre lo que se consume y lo que se produce en una organización. Lo contrario implica despilfarro.

Tipos de organización según diferentes criterios

Los principales tipos de organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.

• Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

1. Organizaciones con fines de lucro:

2. Organizaciones sin fines de lucro:

• Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

• Organizaciones Formales:

• Organizaciones Informales:

• Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

1. Organizaciones Centralizadas:

2. Organizaciones Descentralizadas:

Organización formal e informal

Organización formal: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.

Organización informal: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización .

Principios: Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse.

Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.

2º Clasificarlas.

3º Agruparlas según un orden jerárquico.

4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

2. Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

3. Geográfica o por Territorios

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: en la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

6. Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

Elementos del ambiente externo que influye de manera interna y externa en las organizaciones

Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar; además, deben de reconocer y responder de forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

• Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

• Elementos de acción Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sí potencial para convertirse en elementos de acción directa.

• Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

• Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

DIRECCIÓN

Definición: Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro de la empresa, con el fin de que el conjunto de todos ellos realice del modo más eficaz los planes señalados,

La dirección incluye tres etapas:

a) Mando o autoridad.

b) Coordinación

c) Supervisión

Importancia: La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

Elementos que la componen:

• El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

• Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

• La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

• Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN

La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención; puesto que es el motor que impulsa o mueve a una persona a actuar de determinada manera. Ese impulso a actuar pudo ser provocado por un estimulo externo (que provine del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, Motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

Importancia: La motivación es una técnica esencial en las empresas, ésta técnica se basa en mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeño en el trabajo, se menciona que es una técnica esencial para las empresas, ya que "[…] la presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organización, que tendrá mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores, quienes experimentarán un aumento en su calidad de vida laboral.

Teoría de Maslow

La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Teoría of Human Motivación) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

La escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (déficit needs o D-needs)(primordiales); al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs).

La idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.

Teoría de Higiene

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

• La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

• La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene

• Sueldo y beneficios

• Política de la empresa y su organización

• Relaciones con los compañeros de trabajo

• Ambiente físico

• Supervisión

• Status

• Seguridad laboral

• Crecimiento

• Madurez

• Consolidación

DEFINICION DE LIDERAZGO: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Importancia del liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.

Tipos de liderazgo

Liderazgo autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

Liderazgo participativo: el estilo participativo utiliza la consulta. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

TEORIAS DE LIDERAZGO

Teoría de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli): "Teoría de los Rasgos” La personalidad se estudia en términos de la interacción de rasgos más o menos independientes, de actitudes o valores. “Los líderes nacen, no se hacen”

Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORÍA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teorías de la personalidad. Identifica las diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos característicos atribuidos por esta corriente teórica al perfil de líder:

2. Teorías basadas en el Comportamiento (Teoría de la Personalidad), (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):

Personalidad “X”:

1. Las personas son perezosas e indolentes.

2. Las personas rehúyen al trabajo.

3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras.

4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Personalidad “Y”:

1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.

4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

5. Las personas son creativas y competentes

3. Teoría de los Roles (Henry Mintzberg):

- Los líderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma preestablecida y desempeñar ciertos roles, según situaciones.

- Los líderes del máximo nivel mantienen la obligación de desempeñar el rol de representación y enlace con el entorno exterior.

- En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organización, los líderes deben desempeñar roles que dirijan a los empleados hacia la motivación, la coordinación y la resolución de conflictos.

4. Teorías Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & García; Wofford): Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, según (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias específicas (2).

(1) Variables generales (tecnología o tecnológicas, economía o económicas, legislativas o legales y políticas o de tipo de Estado.

2) La competencia directa, otros modelos de organización, las personas sobre todo las que desempeñan puestos claves, etc.

Considera que el liderazgo óptimo o de éxito depende de las relaciones establecidas en entre la situación o problema a solucionar (situación y contexto) y el estilo empleado por el líder. Basa su contenido en la asignación de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones.

5. Teorías emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio)

- Teoría de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los líderes, en cada situación específica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores.

- Liderazgo Carismático: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de características que los identifica claramente.

- Teoría transaccional: Se basa en la transacción (yo te doy para que tu trabajes para mí), propugna que ciertos líderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos.

- Teoría Transformacional: Considera que al elevar la motivación y dignificar las relaciones se obtiene un desempeño excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del líder como de los seguidores, y de las relaciones sociales.

COMUNICACIÓN

Definición: Se define como la transferencia de información desde el emisor hasta el receptor en donde ambos comprenden la información. Se utiliza en todas las fases de la administración, es particularmente importante en la función de dirección.

Importancia: La comunicación en una organización es de gran importancia, ya que gracias a ésta el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las diferentes áreas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organización fuerte, sólida y en crecimiento.

TIPOS DE COMUNICACIÓN

• Según el medio que se emplea.

• VERBALES: mediante la emisión de palabras. Permite la interacción directa entre emisor y receptor. Y esto se traduce en ahorro de tiempo. Evita mal entendidos y permite aclaraciones inmediatas. Pueden ser:

 Individuales: entre dos personas (bidireccional y con feedback)

 Colectivas: a un grupo de personas. Son inmediatas y multidireccionales. (se da en forma de reunión que permite el intercambio de ideas y opiniones)

• ESCRITAS: plasmadas directamente en un soporte de papel o un soporte magnético (correo electrónico) Se dividen en:

 Internas: comunicaciones que quedan reflejadas en documentos tales como una nota interior enviada por correo o e-mail.

 Externas: carta comercial, solicitud de pedido....

• NO VERBALES: manifestaciones corporales.. (unidad3)

• Según la dirección.

• VERTICALES: estas se subdividen en :

 Descendentes: se transmiten de arriba abajo, de un superior a un subordinado. Consiste en dar información sobre objetivos y tareas dentro de la empresa. Pueden ser escritas, orales u orales, pero de este último modo la información puede desvirtuarse inconscientemente. El escrito es más preciso.

 Ascendentes: su finalidad es la de informar a niveles superiores de los logros alcanzados, estado del trabajo en ejecución, propuestas...

• HORIZONTALES: se establecen entre dos departamentos del mismo nivel jerárquico. Se dividen en:

 Formales: información entre diferentes departamentos como medio de coordinación entre ellos. Pueden ser orales en reuniones, o al teléfono y escritas en forma de notas internas.

 Informales: las que se establecen fuera del ámbito empresarial.

Barreras de la comunicación

Para que la comunicación en una empresa funcione correctamente hay que superar multitud de barreras que impiden el correcto funcionamiento de la misma:

• Filtración: Es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable para el receptor.

• Percepción selectiva: El receptor selectivamente ve y escucha las comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características personales.

• Emociones: Con frecuencia se puede interpretar un mismo mensaje de diferentes maneras, dependiendo del estado anímico, si estamos contentos o preocupados. Las emociones extremas pueden perjudicar la comunicación efectiva.

• Lenguaje: las palabras tiene significados diferentes para personas distintas. La edad, educación y antecedentes culturales son tres de las variables más evidentes que influyen en el lenguaje que utiliza una persona y el significado que le da a las palabras.

• Cultura nacional: la comunicación interpersonal no se conduce de la misma manera en todo el mundo. Según el país le dan mayor importancia a distintos aspectos relacionados con la transmisión de mensajes.

• Indicativos no verbales: cuando los indicativos no verbales son inconscientes con el mensaje oral, el receptor se confunde y la claridad del mensaje disminuye.

• Ambientales: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicación, puede ser incomodidad física distracciones visuales, interrupciones, y ruidos.

• Verbales: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal, cuando no existe atención.

• Interpersonales: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

• Una suposición: Es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición será una barrera en la comunicación.

• La percepción: Es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.

• Defensa: Cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo, se vuelve defensiva, se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcásticos, ser excesivamente juicioso y cuestionar los motivos de los demás. Así, cuando los individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza, responden de forma que retardan la comunicación eficaz.

Para superar correctamente estas barreras se utilizan diferentes técnicas tales como el correcto uso de la retroalimentación, la escucha activa, la implicación del lenguaje, la restricción de emociones o la vigilancia de los signos no verbales.

CONTROL

Definición: El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

Importancia: Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.

• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.

Tipos: Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación.

a) El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización.

b) El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación,

c) y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

• Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.

o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

o Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

Procesos de control: En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

Herramientas de control: Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

• Contabilidad

• Auditoria

• Presupuestos

• Reportes, informes

• Formas

• Archivos (memorias de expedientes)

• Computarizados

• Mecanizados

• Gráficas y diagramas

• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

• Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.

• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.

• Métodos cuantitativos

• Redes

• Modelos matemáticos

• Investigación de operaciones

• Estadística

• Cálculos probabilísticas

Evaluación del desempeño: Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.

CONCLUSIÓN

En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazada e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso, pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organización en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa.

Uno de los factores más importantes es el proceso de planeación en el cual cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participación por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organización.

La toma de decisiones también es un aspecto importante debido a que es a través de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y de esta manera plantear la solución más idónea para mejorar la problemática planteada y planificar una toma de decisión adecuada y sectorizada por prioridades.

Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para logra que la administración de gerencia sea más efectiva y programada que al azar e involuntaria.

BIBLIOGRAFIA

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