¿Por qué las firmas van al exterior? Estrategias para crear valor globalmente

¿Por qué las firmas van al exterior? Estrategias para crear valor globalmente

Hay muchas razones por las que las organizaciones no logran crear valor en los nuevos mercados nacionales, entre las más importantes se encuentran las llamadas "responsabilidad de ser extranjero" y "la paradoja de ser consecuente".

La responsabilidad de ser extranjero se refiere a la vulnerabilidad de las organizaciones que se aventuran fuera del territorio familiar. Las empresas que se expanden en el extranjero enfrentan costos que no enfrentan en su mercado interno. Algunos de estos costos se originan en el país en el que se expande la empresa; por ejemplo, regulaciones discriminatorias que favorecen a los competidores locales, topes a la propiedad extranjera o tarifas por nuevas patentes y marcas comerciales. Otros costos se crean en virtud de la extensión de operaciones en diversas geografías, culturas y economías. Por ejemplo, una organización puede necesitar agregar tecnología, u horas a la jornada laboral, para garantizar que los empleados en zonas horarias separadas puedan coordinar eficazmente tareas firmes. Cuando la organización carece de experiencia con las normas de un nuevo país para negociar contratos con proveedores, podría pagar más. O la nueva ubicación podría carecer totalmente de proveedores calificados, lo que obligaría a la empresa a realizar inversiones costosas en una función que puede subcontratar de manera más económica en el hogar.

La paradoja de ser coherente, por otro lado, surge de lo que una empresa en expansión conoce bien: cómo crear y capturar valor en su mercado interno. Refleja el hecho de que las empresas con mayor ventaja en sus mercados nacionales también son las empresas con más probabilidades de fracasar cuando se expanden en el extranjero. ¿Por qué? Porque una ventaja competitiva del mercado interno es el producto de un modelo comercial particular: un conjunto de opciones reflexivas que se refuerzan mutuamente en las actividades de la cadena de valor (consistencia interna), cada una cuidadosamente diseñada para aprovechar al máximo el mercado nacional de una empresa. medio ambiente (consistencia externa). Cuanto más armonizada sea esa estrategia, es decir, cuanto más éxito tenga en el mercado interno, más difícil será replicarse en otros mercados nacionales.

 Cuando se combinan, la responsabilidad de ser extranjero y la paradoja de ser consecuente pueden evitar que incluso la empresa nacional más exitosa duplique por completo el éxito de su mercado interno en el extranjero. Incluso en los casos en que una empresa supera la paradoja de la consistencia, identificando e ingresando a mercados extranjeros donde su modelo de negocios puede replicarse por completo, tendrá un peor desempeño en virtud de su condición de externo.

¿Cómo pueden las empresas crear y capturar valor en el exterior? 

Las estrategias globales que las empresas siguen para crear y capturar valor en los mercados extranjeros son tan variadas como las propias empresas y mercados, pero se pueden destilar en tres estrategias genéricas: implementación, desarrollo y profundización.

• Estrategias de implementación

El enfoque más simple para crear valor globalmente es replicar un modelo de negocios exitoso en todos los países. La replicación requiere desplegar las mismas fuentes de ventaja competitiva desarrolladas en el mercado interno en una miríada de mercados nacionales. Por lo tanto, una estrategia de implementación crea valor al agregar la demanda en los mercados y aumentar el volumen. La relación entre el costo y la disposición a pagar de los clientes se mantiene igual, pero se promulga en varios países. En ese sentido, una estrategia de implementación es similar a la estrategia de crecimiento de una unidad comercial dentro de un mercado.

Por supuesto, un enfoque de replicación para el abastecimiento requiere que el proceso de producción de una empresa no dependa de los recursos, la infraestructura u otras características exclusivas de un lugar en particular.

A nivel organizacional, las estrategias de implementación requieren una cultura corporativa, una forma organizativa y procesos operativos que garanticen la estandarización de productos y servicios. Al enfatizar la replicación y la estandarización, las empresas que siguen una estrategia de implementación se vuelven más homogéneas y están bien posicionadas para franquiciar sus operaciones en el exterior.

• Estrategias de desarrollo

Mientras que las estrategias de implementación se basan en similitudes entre ubicaciones, las estrategias de desarrollo dependen de las diferencias entre ubicaciones. Lugares específicos disfrutan de dotaciones únicas. Algunos son geográficos, como puertos naturales o depósitos de diamantes de alta calidad. Otros son institucionales, como la presencia de un centro de investigación único que genera conocimiento para impulsar la innovación. Una organización que se diversifica geográficamente para obtener nuevas capacidades, por ejemplo, un conocimiento único que le permita a la empresa mejorar sus productos o servicios en todo el mundo, sigue una estrategia de desarrollo.

Una organización que utiliza una estrategia de desarrollo crea y captura valor identificando dónde reside una nueva capacidad potencial, buscando adquirir esa capacidad y desplegándola en los otros mercados globales de la empresa. En última instancia, las estrategias de desarrollo exitosas aumentan la ventaja competitiva existente de una empresa al generar productos nuevos o mejorados (aumentar la disposición a pagar) o al fomentar una producción o adquisición mejorada (costos decrecientes).

• Estrategias de Profundización

Cuando las ubicaciones ofrecen costos fundamentalmente diferentes para los factores clave de producción, las empresas globales tienen la oportunidad de ampliar su ventaja competitiva sin cambiar su estrategia comercial principal: esta es una estrategia cada vez más profunda. La estrategia de profundización más común es la deslocalización de actividades a ubicaciones de bajo costo. Sin embargo, las estrategias de profundización basadas en el arbitraje de los costos de mano de obra en los países rara vez ofrecen una ventaja competitiva sostenible (ya que es probable que otras empresas sigan aumentando el costo de la mano de obra a lo largo del tiempo).

Una forma más duradera de profundizar la estrategia es reducir los costos agregando la demanda a través de los mercados y creando así economías de alcance y escala en I+D, producción o publicidad. Debido a que este proceso es específico de la empresa y está diseñado para profundizar la fuente de ventaja competitiva existente de una empresa, también es menos probable que sea copiado con éxito por un competidor.

Las estrategias de profundización que dependen de una mayor disposición a pagar son las más deseables de todas. Por ejemplo, cuando los gustos varían entre países, pero la necesidad de un producto es constante, las empresas pueden aumentar la disposición a pagar mediante la adaptación, es decir, ajustando su producto a los gustos locales. Este es a menudo el caso en las industrias de alimentos. Por ejemplo, en 2013 los clientes chinos de KFC, la primera y más grande marca de comida rápida de estilo occidental en China, tenían la misma probabilidad de pedir un plato de arroz como el pollo frito de la cadena. Chinese Pizza Huts también ha prosperado ampliando el diseño de la cadena y superando sus pizzas con camarones, calamares y otros favoritos locales.

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