¿Por qué la rentabilidad de la industria aérea europea es tan baja?

1. ¿Por qué la rentabilidad de la industria aérea europea es tan baja?

El proceso de desregularización inició en Europa desde el año 1997. Significaba que las aerolíneas eran libres de operar cualquier ruta dentro del espacio europeo con los horarios, frecuencias y precios que ellas decidieran.

Esta liberalización, condujo a la creación de nuevas aerolíneas que tenían un modelo “punto a punto” y que operaban a bajo coste (low-cost). Aumentando así, la competencia y disminuyendo la cuota de mercado que tenían las aerolíneas hasta entonces.

Adicionalmente, porque las aerolíneas incurrían en altos costos

Altos costos operativos

Caída del precio del petróleo,

1. ¿Por qué Ryanair es capaz de obtener una rentabilidad muy superior a la del resto de la industria?

Ryanair era capaz de obtener una rentabilidad muy superior a la del resto de la industria, porque sus sistema de coste era más estricto (Anexo 1). Su manera de operar era la siguiente:

• Gestionaban vuelos “punto a punto”, regulares y de corto radio.
• Utilizaban aeropuertos regionales más baratos y menos saturados que los aeropuertos centrales. Sin embargo, algunos OBC como EasyJet o Vueling utilizaban también aeropuertos principales.
• Disponían de una flota homogénea que facilitaba la formación de la tripulación y ahorraba costes de mantenimiento.
• Ofrecían una clase única, con alta densidad de asientos y sin servicio a bordo. Por ejemplo, un Boeing 737-300 operado por una compañía de bajo coste podría tener 148 plazas en lugar de las 124 habituales.
• Realizaban venta directa por teléfono e internet sin emisión del billete.
• Ofrecían las plazas del avión no numeradas para acelerar el proceso de embarque.
• Para aumentar su cifra de ingresos ofrecían otros servicios suplementarios como seguros de viaje, alquiler de coches, etc. Además, cobraban por los servicios que en otras compañías de red eran gratuitos como por ejemplo, el servicio a bordo.
• Subcontrataban muchas actividades, como servicios de asistencia en tierra o mantenimiento.
• Los empleados no estaban afiliados a sindicatos y, en muchos casos, eran contratados para realizar varias tareas. Por ejemplo, los auxiliares de vuelo también limpiaban el avión y atendían el embarque de pasajeros. El salario de los pilotos podía ser un 25% inferior al de una compañía bandera.

1. ¿Pueden ser rentables los OBC en el largo radio con su modelo de negocio actual?

Sí.

1. ¿Qué ha cambiado en Iberia bajo la gestión de Irala?

Irala, con el “Plan Director 1997 – 2002” sus objetivos consistían en aumentar la productividad, reducir costes, crecer de manera rentable y desarrollar alianzas. Éstos fueron los cambios que surgieron a raíz de la implementación de dicho plan estratégico:

• Reforzó los puntos fuertes de Iberia como las rutas hacia Latinoamérica
• En cuanto a ventas y distribución se redujeron progresivamente las comisiones a las agencias  e impulsó las ventas directas a través de la página web. Introdujo la comida de pago en vuelos de corto y medio radio. Mejoraron el servicio a bordo de la clase bussiness.
• Se creó el “Plan Director II 2000-2003” con el fin de mejorar la imagen de Iberia y disminuir costos en indemnización a pasajeros. Se implementó herramientas que le permitieran mejorar el servicio al cliente., tales como Centro de Atención Telefónica (CAT). De igual forma se puso en marcha el “Plan Estratégico de Formación 2000-2002” para formar empleados que conllevaran a cumplir sus objetivos.

• Se logró la privatización de Iberia aportándole estabilidad durante los próximos años.

• Integración con Aviaco, que le permitió aumentar su productividad.

• Se eliminó de alguna forma las inversiones realizadas en el exterior de participación en aerolíneas latinoamericanas, las cuales estaban obteniendo pérdidas continuadas. Viasa (Venezuela) cerró, vendió la participación en Ladeco (Chile) y se salió ordenadamente de aerolíneas argentinas con las que se había integrado.

• Establecimiento de alianza Oneworld, lo que contribuyó a una mayor expansión internacional en mercados complementarios con conexiones entre distintos continentes liderando Iberia la conexión entre Europa y América Latina; disminución de costos debido a que manejaban la política de “código compartido” entre las compañías miembros que son: American Airlines, British Airways, Cathay, Canadian Airlines y Quantas; entre otras unificaciones.

• Entre otros costos, hubo reducción de salarios (8%) pactado en el año 1994 por la situación de quiebra en la que se encontraba Iberia (Clave 104). Luego de la recuperación de la aerolínea, estos empleados exigían un aumento salarial del 12%, lo cual era inasumible y podría llevar en pocos años a otra quiebra para Iberia. Por lo que decidieron hacer huelga.

1. Evalúa el impacto que ha tenido en Iberia el crecimiento de las compañías de bajo coste en España y en Barcelona. ¿Se puede estimar las consecuencias financieras que tendría continuar igual que hasta ahora en el aeropuerto de Barcelona?

1. ¿Cuáles son las alternativas estratégicas disponibles para Iberia? Evalúa cada una de las alternativas y elabora una propuesta para el Consejo de Administración con tu recomendación.

Alianza con aerolíneas de bajo coste

...