Presuùesto De Venta

MANUAL DE PRESUPUESTOS

EDITORIAL JURÍDICA CONO SUR ED. 1998

ÍNDICE

CAPITULO I

CONCEPTOS GENERALES

I. Definiciones

1. Introducción

2. Presupuestos y plan estratégico

3. Presupuestos y riesgo decisional

4. Definiciones

II. Ventajas y desventajas de los presupuestos

1. Ventajas

2. Desventajas

CAPITULO II

EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

I. Conceptos previos

1. Unidad de medida

2. Horizonte

3. Periodo

4. Valor del dinero en el tiempo

5. La pérdida de poder adquisitivo

6. Concepto de flujo y de resultados

7. Correspondencia con el resto de la empresa

II. Tipos de presupuestos

1. Presupuestos de capital

2. Presupuestos operacionales

3. Presupuestos periódicos

4. Presupuestos flexibles

5. Presupuestos por nivel

6. Presupuesto parcial

7. Presupuesto base cero

8. Presupuesto de continuidad

9. Presupuesto maestro

10. Presupuesto de responsabilidades

III. Estructura presupuestaria

CAPITULO III

PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

I. Alcances generales

1. Introducción

2. Presupuesto de resultados

II. Métodos de pronostico

1. Factores a considerar

2. Tipos de métodos

2.1. Métodos no estadísticos

a) Métodos de pronósticos personales

a .1 ) Pronostico directo sin sesgo

a .2 ) Pronostico directo con sesgo sistemático

a .3 ) Combinación de pronósticos personales

a .4 ) Pronóstico individual con probabilidad de ocurrencia

b) Métodos de pronósticos de proyección histórica

b .1 ) Promedio móvil

b .2 ) Método de traslación con factor de ajuste

b .3 ) Método de combinación de años tipo

b .4 ) Método de traslación de unidades físicas

c) Uso de información externa

2.2. Métodos estadísticos

a) Asignación de probabilidades de ocurrencia a la proyección histórica

b) Proyección del comportamiento lineal, el caso de la recta

b .1 ) Método a mano alzada

b .2 ) Método de los dos puntos

b .3 ) Método de la ecuación de la recta

b .4 ) Método de los mínimos cuadrados

b .5 ) La correlación

III. Presupuesto de ventas

CAPITULO IV

PRESUPUESTOS DE COBRANZAS Y DE ESTIMACIÓN DE INCOBRABLES

I. Presupuesto de cobranzas

1. Introducción

2. Antecedentes a considerar

a) Definición de políticas de créditos

b) Saldo inicial de cuentas por cobrar

c) Presupuesto de ventas

d) Impuesto al Valor Agregado

e) Deudores incobrables

f) Plazos reales

3. Pasos a seguir

3.1. Fijar pazos reales de cobro

3.2. Tener el antecedente del presupuesto de ventas y ajustarlo

3.3. Distribuir la venta ajustada por vencimientos

3.4. Cuadrar las cifras presupuestadas y los saldos por cobrar

II. Presupuesto de estimación de incobrables

1. Alcances generales

2. Estimación de incobrables

3. Recuperación de incobrables

CAPITULO V

PRESUPUESTOS DE COSTO DE VENTAS, DE INVENTARIOS Y DE COMPRAS

I. Introducción

II. Presupuesto de costo de ventas

1. Alcances generales

2. Margen de comercialización

3. Preparación del presupuesto de costo de ventas para una empresa comercializadora

4. Preparación del presupuesto de costos de ventas para una empresa productora

III. Presupuestos de inventarios y de compras

1. Consideraciones generales

2. Preparación de los presupuestos de inventarios y de compras para empresas comerciales

3. Preparación de los presupuestos de inventarios de compras para una empresa manufacturera

CAPITULO VI

PRESUPUESTOS DE IMPUESTO AL VALOR AGREGADO, (IVA) DE PAGOS PROVISIONALES MENSUALES Y DE PAGOS A PROVEEDORES

I. Introducción

II. Presupuesto de IVA

III. Presupuesto de pagos de PPM

IV. Presupuestos de pagos a proveedores

1. Consideraciones generales

2. Antecedentes previos

3. Procedimiento

CAPITULO VII

PRESUPUESTOS DE GASTOS

I. Introducción

II. Requerimientos

III. Desarrollo

CAPITULO VIII

PRESUPUESTOS DE INVERSIONES Y DE PAGOS A ACREEDORES

I. Introducción

II. Requerimientos

III. Desarrollo

IV. Ejemplo

CAPITULO IX

EL PRESUPUESTO DE CAJA Y EL PRESUPUESTO MAESTRO

I. El presupuesto de caja

1. Introducción

2. Calendarización

3. Antecedentes necesarios

4. Procedimiento

5. Ejercicio

II. El presupuesto maestro

1. Introducción

2. Políticas financieras de corto plazo

a) Políticas de aplicación de recursos temporales

b) Políticas de captación de recursos temporales

3. Ejemplos de políticas

CAPITULO X

BALANCE PROYECTADO Y CUANTA DE RESULTADOS PROYECTADA

I. Introducción

II. Procedimiento

III. Ejemplo

CAPITULO I

CONCEPTOS GENERALES

I. Definiciones

1. Introducción

¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Si bien un presupuesto es algo que forma parte de la vida cotidiana de todos los individuos, siempre es difícil definirlo con precisión.

Cuando una persona va a subirse a un bus y antes de ello cuenta el dinero que tiene en su bolsillo, está haciendo un presupuesto; cuando la dueña de casa cuenta el número de personas que ese día va a almorzar en su hogar, antes de decidir la cantidad de pan a comprar, está haciendo un presupuesto; cuando el conductor del automóvil observa el marcador del tanque de gasolina para ver si le alcanza esta para llegar a su destina, también está haciendo un presupuesto.

Cada persona, a lo largo de un día cualquiera, hace infinidad de presupuestos inconscientemente, pues este concepto no se refiere solamente a grandes proyectos, sino que también a la simple cuantificación estimada de alguna actividad futura.

De aquí se desprende la definición más simple de presupuesto:

“Es la cuantificación de un plan”

Ante cualquier proyecto o plan, es decir, ante cualquier idea de desarrollar una actividad, la acción de cuantificar los diversos aspectos relacionados con dicho plan, tales como costos, horas, personas, etcétera, representa una forma de presupuesto.

Existe en general la creencia de que un presupuesto está siempre relacionado con dinero, es decir, se trataría de ver cuánto va a costar una actividad determinada o que rentabilidad va a producir, pero no es necesariamente así.

Un presupuesto puede estar confeccionado en unidades monetarias o en unidades físicas, ya sea, por ejemplo, en unidades de materias primas, en litros, kilos o metros, en unidades de tiempo o en cualquier otro elemento que sea susceptible de ser medido, es decir, que tenga la unidad de medida definida y exista el instrumento de medición, sea con cero relatico o con cero absoluto.

2. Presupuestos y plan estratégico

Al ser un presupuesto la cuantificación de un plan, establece el requisito de que dicho plan se encuentre explicito, pues un plan simplemente implícito no es susceptible de ser cuantificado.

Por lo tanto, al existir planes explícitos, se puede decir que, aunque sea en forma incipiente, existe un proceso de planificación en la organización, y por ende, existe la formulación de una estrategia.

Ello lleva a un primer nivel de mayor rigurosidad en la definición, ya que en realidad habría que decir que:

“Un presupuesto consiste en la cuantificación de un plan estratégico”.

O en otras palabras, en la cuantificación de un plan explicito con objetivos futuros a alcanzar claramente definidos.

Pero, ¿Cuál es la necesidad de cuantificar un plan?

Básicamente hay dos razones que establecen esta necesidad, la primera es una necesidad decisional, entre la formulación de un plan y su puesta en marcha, media una acción que se llama decisión.

La segunda razón es que, una vez puesto en marcha el plan, es necesario verificar si se va cumpliendo tal como se pensó o la realidad muestra variaciones con respecto a lo planeado, es decir, se requiere de otra acción llamada control.

Así se llega a una mejor definición, pues un presupuesto vendría a representar la: “cuantificación de un plan estratégico con la finalidad de ser una herramienta informacional para la adopción de la decisión de su puesta en marcha y además, para servir de elemento base en el control del cumplimiento de dicho plan”.

A esta altura del análisis, parece conveniente detenerse un momento para entender mejor que significa la acción de decidir.

¿Qué es decidir?

Se puede definir Decisión, como la opción entre dos o más alternativas de acción, con la información imperfecta sobre ellas.

En efecto, si se tuviese solamente una única posibilidad de acción, es decir, si no hubiese dos o más alternativas, no hay decisión, pues no se puede optar.

El presidiario que no tiene más posibilidades que permanecer en su celda, no puede decidir si permanece dentro o fuera de ella, ya que no hay más que un curso de acción.

Así que es absolutamente necesario, para que haya decisión, que existan alternativas de acción entre las cuales elegir.

Lo que muchas veces se suele olvidar, es que la “no

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