Proceso De Emprendimiento

El proceso emprendedor

Desmitificación de emprendimiento

Emprendimiento es una manera de pensar, razonar y actuar, es una oportunidad obsesiva, holística en el enfoque y liderazgo equilibrado. Emprendimiento resulta en la creación, mejora, realización y renovación de valor, no sólo los dueños, sino también de todos los participantes y las partes interesadas. En el corazón del proceso está la creación o el reconocimiento de oportunidades, seguido por la voluntad y la iniciativa para aprovechar estas oportunidades. Se requiere una voluntad de asumir riesgos – personales y financieros – pero de una manera muy calculada para constantemente cambiar las probabilidades de éxito, equilibrar el riesgo con la recompensa potencial. Típicamente, empresarios idean ingeniosas estrategias para sus recursos limitados.

Hoy, el emprendimiento ha evolucionado más allá de la noción de arranque clásico para incluir a las empresas y organizaciones de todo tipo, en todas las etapas. Por lo tanto, emprendimiento puede ocurrir – y no ocurrir – en las empresas que son viejas y nuevas, pequeños y grandes, rápido y lento crecimiento, como en el privado - no para beneficio- y sectores públicos; en todos los puntos geográficos; y en todas las etapas de un desarrollo de la nación, independientemente de la política.

Líderes empresariales inyectan imaginación, motivación, compromiso, pasión, tenacidad, integridad, trabajo en equipo y visión en sus empresas. Los dilemas de la cara y debe tomar decisiones, a pesar de la ambigüedad y las contradicciones. Muy raramente es el emprendimiento consigue una propuesta rápida y rica. Por el contrario, es uno de renovación continua, los empresarios nunca están satisfechos con la naturaleza de su oportunidad.

El resultado de este proceso de creación de valor, como vimos en el capítulo 2, es que la torta económica total crece más grande y los beneficios de la sociedad.

Empresariado clásico: El arranque

La expresión clásica del emprendimiento es el correcto arranque de la compañía, una idea innovadora que se convierte en una empresa de crecimiento alta. La mejor de ellas se convierten en leyendas empresariales: Microsoft, Netscape, Amazon, Sun Microsystems, depósito casero, Mc Donald´s, Compaq Computer y cientos de otros ahora son nombres muy conocidos. Éxito, además el fuerte liderazgo del empresario principal, casi siempre implica la construcción de un equipo con talentos complementarios. La capacidad de trabajar como un equipo y un sentido de la oportunidad donde otros ven contradicción, caos y la confusión son elementos críticos de éxito. Emprendimiento también requiere la habilidad y el ingenio para encontrar y controlar los recursos, a menudo propiedad de otros, con el fin de perseguir la oportunidad. Esto significa asegurar el riesgo del arranque, no funciona sin dinero cuando más lo necesita. Los más altos exitosos empresarios han celebrado junto a su equipo y adquirido apoyo financiero con el fin de perseguir una oportunidad que otros no han reconocido.

Emprendimiento in Post-Brontosaurus. Capitalismo: más allá de Startups

Como vimos en el capítulo 2, las empresas advenedizas de los años setenta y ochenta han tenido un profundo impacto en la estructura competitiva de los E.E.U.U. y las industrias del mundo. Empresas gigantes como IBM, Digital Equipment Corporation, Sears, y AT & T y el por celulares advenedizos comunicaciones McCaw, Cellular One, una vez que invencible, han sido desmembrado por la nueva ola de emprendimientos. La reducción resultante en la década de 1980 aún seguía fuerte a finales de 2001, con las compañías de Fortune 500 de corte más de 900.000 puestos de trabajo en octubre. Mientras que las grandes empresas contrajeron nóminas, nuevos emprendimientos agregan puestos de trabajo. Según estudios, 4,3 millones de puestos de trabajo y $ 736 billones en ingresos anuales fueron creados por las inversiones de capital de riesgo. Como la autopsia después de autopsia fue realizada en las grandes empresas caídas, surgiendo un patrón fascinante, en el peor, demostrando un total desprecio por los planteamientos empresariales ganadoras de sus nuevos rivales y, a lo sumo, un ritmo glacial en reconocer la desaparición inminente y el cambio de curso.

"La gente no quiere ser gerenciada. Quieren ser conducida!"

Estas empresas gigantescas pueden ser caracterizadas, durante sus períodos altamente vulnerables, como jerárquico en la estructura con muchas capas de revisiones, aprobaciones y vetos. Sus principales ejecutivos cansados, conciben el liderazgo como gestionar y administrar desde la parte superior hacia abajo, en contraste con Ewing M. Kauffman´s, "la gente no quiere que se administrará. Quieren ser conducido!" estos gigantes estancados tiende a premiar a personas que acumulan los mayores activos, presupuestos, número de plantas, productos y head count, más o menos oportunidades, tomó riesgos calculados y ocasionalmente cometió errores, todos con bootstrap, recursos. Mientras que es muy consciente de la importancia de la cultura corporativa y la estrategia, los gigantes corporativos tuvieron un ritmo glacial:: la investigación en decenas de empresas gigantes en la década de 1970 y 1980 concluye que típicamente tardó seis años por una gran empresa a cambiar su estrategia y 10 a 30 años para cambiar su cultura. Mientras tanto, la mediana de tiempo que le toma a las empresas nuevas empezar a acumular el capital necesario es de un mes, pero en promedio seis meses.

Para empeorar las cosas, estos gigantes corporativos tenían muchas tendencias burocráticas, particularmente la arrogancia. Compartían una creencia ciega que si siguieron las prácticas de mejor administración casi sagradas del día, no pudieron ayudar pero prevalecen. Durante la década de 1970 y 1980, estas prácticas de manejo de remolacha no incluía emprendimiento, liderazgo emprendedor y razonamiento empresarial. En todo caso, éstos eran considerados palabras sucias en la América corporativa. Entre estas vacas sagradas quedaba cerca de su cliente. ¿Qué podría sorprenderte la conclusión de dos profesores de Harvard Business School:

Uno de los patrones más consistentes en los negocios es la falta de empresas líderes de permanecer en la cima de sus industrias cuando cambian las tecnologías o mercados...Pero una razón más fundamental reside en el corazón de la paradoja: grandes empresas sucumben a uno de los dogmas más populares, valiosa gestión. Permanecen cerca de sus clientes.

Cuando atacan, las nuevas empresas participantes encontrarán a los jugadores establecidos para ser fáciles y sin preparación opositores porque los opositores han estado buscando mercados, descontando la amenaza desde abajo.

Consigue una mayor penetración en cuán vulnerable y frágil pueden convertirse en las más grandes, llamadas bien - empresas administradas, y por qué es que los recién llegados que representan las mayores amenazas. Este modelo también explica por qué hay tremendas oportunidades o la generación bocetos e incluso en los mercados que actualmente dominan por grandes jugadores. Profesor Bower y Christensen lo Resumen así:

El problema es que los administradores seguir haciendo lo que ha funcionado en el pasado: servir a las rápidas crecientes necesidades de sus clientes actuales. Los procesos que han desarrollado exitosas empresas bien administradas para asignar los recursos entre las inversiones propuestas son incapaces de canalizar los recursos en programas que explícitamente no quieren los clientes actuales y cuyos márgenes parece poco atractivos.

Junto con lo que vimos en el capítulo 2 sobre cuántas nuevas innovaciones, las empresas y las industrias se han creado en los últimos 30 años, no es extraño que el capitalismo brontosaurio ha encontrado su edad de hielo.

Signos de esperanza en una edad de hielo corporativo

Afortunadamente, para muchas empresas gigantes, la revolución empresarial puede prescindir de su propia edad de hielo. Uno de los desarrollo más emocionante de la década es la respuesta de algunas empresas estadounidenses grandes, establecidas a la revolución en liderazgo emprendedor. Después de casi tres décadas de experimentar la desaparición del gigante después de gigante, liderazgo corporativo, en números sin precedentes, está lanzando experimentos y estrategias para recuperar el espíritu emprendedor y para inculcar la cultura y las prácticas que caracterizaría como razonamiento empresarial. El e-generation tiene demasiadas oportunidades atractivas en ambientes verdaderamente empresariales. No necesitan trabajar para un brontosaurio que carece de espíritu.

Cada vez más, podemos ver ejemplos de grandes empresas para sobrevivir y para renovar la adopción de principios de emprendimiento y liderazgo empresarial. Investigaciones documentan cómo grandes empresas está aplicando pensamiento emprendedor, en pionera maneras, inventar sus futuros, incluyendo compañías como GE, Corning y Motorola, motocicletas Harley-Davidson, Marshall Industries y ciencia aplicaciones International Corporation (SAIC) en San Diego. Las más grandes empresas brontosaurio podrían aprender lección sobre cómo aplicar el pensamiento empresarial de empresas como estas.

Metáforas

Improvisación, rápido, inteligente, ingenioso y todo ello inventiva describen a buenos empresarios. Asimismo, innumerables metáforas procedentes de otras partes de la vida pueden describir el complejo mundo del empresario y describir el complejo mundo del empresario y del proceso empresarial. De la música es jazz, con su estilo improvisado exclusivamente estadounidense. Forma deportiva existen muchas metáforas: LeBron

...