¿Qué es un gerente mundial?

¿Qué es un gerente mundial?

[pic 1]Es difícil hoy en día para usar la palabra "globalización" sin un cierto sentido de la ironía, triste o de otra manera. Riven por la ideología, la religión y la desconfianza, el mundo parece más fragmentado, más en desacuerdo, que en cualquier momento, ya que, sin duda, la Segunda Guerra Mundial. Pero por muy profundas las divisiones políticas, las operaciones de negocio continuará abarcar el mundo, y los ejecutivos todavía tienen que encontrar la manera de funcionar de manera eficiente y bien. La pregunta que Christopher Bartiett y Sumantra Choshal Pose "¿Qué es un gerente mundial?" - Por lo tanto, parece aún más apremiante de lo que hizo cuando su artículo apareció originalmente en estas páginas hace 11 años. Su respuesta, también, se siente particularmente oportuna. "No hay tal cosa", escriben, "como gerente mundial universal." Las empresas multinacionales requieren tres tipos de gestores especialistas en negocios, gerentes de país y funcionales gerentes-y un conjunto de altos ejecutivos para nutrir los especialistas y coordinar sus esfuerzos. Bartlett y Ghoshal proporcionan exhaustivamente ejemplos investigados de los cuatro tipos de directivos, la exploración de las diferentes habilidades y perspectivas que necesitan para tener éxito. Su artículo expone un modelo para una estructura de gestión que equilibre las demandas locales, regionales y globales impuestas a las empresas que operan a través de muchas fronteras del mundo.[pic 2][pic 3][pic 4]

En las etapas tempranas de su unidad en el extranjero, Coming Cristal contrató a un ex embajador de Estados Unidos para encabezar su división internacional. Él tenía excelentes contactos en los gobiernos de muchas naciones y podría conversar en varios idiomas, pero era menos familiarizado con Coming y sus negocios. Por el contrario, ITT decidió crear un programa de educación masiva para "globalizar" todos los gerentes responsables de su negocio de telecomunicaciones en todo el mundo - en esencia, para reemplazar especialistas nacionales de la compañía con los generalistas globales. Corning e ITT eventualmente se dieron cuenta de que habían tomado caminos equivocados. Al igual que muchas otras empresas organizadoras de las operaciones en todo el mundo en los últimos años, se encontraron con que una élite de la jet-setters era a menudo difícil de integrar en la corriente principal de las empresas; ni que necesitan un equipo internacional de supervisores de gran imagen para la exclusión de expertos enfocados.

El éxito en el clima internacional actual - muy lejos de grupo todavía estrechamente vinculados solamente hace una década demandas altamente especializado de los gerentes mundiales de negocio, país o gerentes regionales y gerentes funcionales de todo el mundo. Este tipo de organización que caracteriza a una transnacional en lugar de una antigua multinacional, internacional o compañía mundial. La transnacional integra activos, recursos y personas diversas en las unidades que operan en todo el mundo. A través de un proceso de gestión flexible, en el que los gerentes de empresas, países y funcionales forman una tríada de diferentes perspectivas que el equilibrio entre sí, las empresas transnacionales pueden construir tres capacidades estratégicas: eficiencia a escala mundial y la competitividad; la capacidad de respuesta a nivel nacional y la flexibilidad; y la capacidad del mercado de cruz para aprovechar el aprendizaje a nivel mundial. Mientras organizaciones tradicionales, estructuradas a lo largo de las líneas de productos o geográficos, pueden afinar una u otra de estas capacidades, no pueden hacer frente al desafío de los tres a la vez. Pero un grupo emergente de empresas transnacionales ha comenzado a transformar la jerarquía clásica de las relaciones de la sede-subsidiarios en una red integrada de unidades pero interdependientes especializados. Para muchos, la mayor limitación en la creación de una organización de este tipo es una grave escasez de ejecutivos con las habilidades, conocimientos, y la sofisticación para operar en una red jerárquica más estrechamente vinculada y menos clásica.

De hecho, en el volátil mundo de las empresas transnacionales, no hay tal cosa como un gerente mundial universal. Más bien, hay tres grupos de especialistas; los gerentes de empresas, gerentes de los países, y los gerentes funcionales. Y ahí están los altos ejecutivos de la sede corporativa, los líderes que gestionar las complejas interacciones entre los tres y se pueden identificar y desarrollar los ejecutivos talentosos que una transnacional exitosa requiere. Para construir ese talento, la alta dirección debe entender la importancia estratégica de cada especialista. Las carreras de Leif Johansson de Electrolux, Howard Gottlieb de NEC, y Wahib Zaki de Procter & Gamble vívidamente ejemplifican los papeles pero interdependientes especializados los tres tipos de gerentes globales juegan.

El gerente de negocios

Estratega + Arquitecto + Coordinador

Empresas o jefes de producto de la división Global tienen una responsabilidad primordial; para promover la eficiencia de escala global de la empresa y la competitividad. Esta tarea requiere no sólo la perspectiva de reconocer las oportunidades y los riesgos a través de fronteras nacionales y funcionales, sino también la habilidad para coordinar las actividades y capacidades de enlace a través de esas barreras. Los objetivos generales del gerente de negocio mundial es capturar todos los beneficios de las operaciones mundiales integrados. Para ser eficaces, las tres funciones en el núcleo del trabajo de un gerente de negocios son servir como el estratega de su organización, el arquitecto de su configuración de activos y recursos de todo el mundo, y el coordinador de las operaciones a través de fronteras nacionales. Leif Johansson, ahora presidente de Electrolux, la empresa con sede en Suecia, jugó los tres papeles con éxito en su posición anterior como jefe de la división de electrodomésticos de la empresa. En 1983, cuando tenía  32 años de edad, Johansson asumió la responsabilidad de la división, se hizo cargo de un negocio que había sido construido a través de más de 100 adquisiciones en los ocho años anteriores. A fines de 1980, la cartera de Electrolux incluye más de 20 marcas que se venden en unos 40 países, con adquisiciones continuas a lo largo de la década. Zanussi, por ejemplo, el gran fabricante italiano adquirida por Electrolux en 1984, había construido una sólida presencia en el mercado sobre la base de su reputación para la innovación en los aparatos domésticos y comerciales. Además, Arthur Martin en Francia y Zoppas en Noruega tenían fuertes posiciones de marcas locales, pero la capacidad innovadora limitado.

Como resultado de estas

adquisiciones, Electrolux había acumulado una colcha de retazos de empresas, cada una con una cartera de productos diferentes, posición en el mercado, y la situación de la competencia. Johansson pronto reconoció la necesidad de una estrategia global para coordinar e integrar sus operaciones dispersas. Las conversaciones con los directores de marketing nacionales lo convencieron rápidamente de que dejar caer las marcas locales y estandarización en torno a algunos de alto volumen de productos regionales y globales sería imprudente. Estuvo de acuerdo con los responsables locales de que sus marcas nacionales son vitales para mantener la lealtad de los consumidores, el apalancamiento de distribución, y la flexibilidad competitiva en los mercados que se vieron fragmentados en más y más segmentos. Pero Johansson también entendía las opiniones de sus miembros del personal de la división, que apuntaban a las muchas similitudes en las características del producto y las necesidades del consumidor en los distintos mercados. El personal de la división estaba seguro de Electrolux podría utilizar esta ventaja para cortar a través de los mercados y aumentar la competitividad. Johansson encabezó una revisión de la estrategia con un grupo de trabajo del personal de la división de productos y los gerentes nacionales de marketing. Mientras que el grupo de trabajo confirmó noción de creciente segmentación de los directores de marketing, su perspectiva más amplia habilitó a Johansson para ver una convergencia de los segmentos en los mercados nacionales. Su análisis más cerrado además la comprensión de la gestión de refinado de las necesidades del mercado local, concluyendo que los consumidores perciben "localismo", principalmente en términos de cómo un producto se vendió (distribución a través de los canales locales, la promoción en los medios de comunicación locales, el uso de nombres de marcas locales) en lugar de la forma en que fue diseñado, o qué características ofrecía. A partir de este análisis, Johansson formó una estrategia de producto-mercado que identificaron dos líneas completas de marcas regionales para promover y apoyar en todos los mercados europeos. En lugar de la forma en que fue diseñado, o qué características que ofrecía. A partir de este análisis, Johansson formó una estrategia de producto-mercado que identificaron dos líneas completas marcas regionales para promover y apoyar en todos los mercados europeos. Se posicionó la marca Electrolux para responder al segmento de mercado cruzado por alto prestigio (clientes caracterizados como conservadores),       mientras que la marca Zanussi llenaría el segmento en el que los productos innovadores fueron la clave (para creadores de tendencias). Las marcas locales se agruparon en los otros dos segmentos de mercado identificado en el análisis: yuppies (profesionales urbanos "jóvenes y agresivos") y los ecologistas (pueblo "cálido y acogedor" interesados en productos de valor básico). La nueva estrategia proporciona a Electrolux con marcas localizadas que respondieron a las necesidades de estos grupos de consumidores. Al mismo tiempo, la compañía captó las eficiencias posibles mediante la estandarización del chasis básico y componentes de estos productos locales de la marca, convirtiéndolos en grandes cantidades en las plantas regionales especializadas. Así, mediante el seguimiento de las tendencias de productos y de mercado a través de fronteras, Leif Johansson capturado valiosos eficiencias de escala mundial, mientras que cosechar los beneficios de una respuesta flexible a la fragmentación del mercado nacional. Es más, a pesar de que asumió el papel de liderazgo como estratega, Johansson no asume que él tenía el conocimiento o la capacidad de formar una estrategia de aplicación mundial; se basó en gran medida en los dos gerentes corporativos y locales. De hecho, Johansson continuó solicitando orientación sobre la estrategia a través de un consejo de directores nacionales denominado Grupo 1992 y a través de los consejos de productos formados por gerentes funcionales.[pic 5]

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