Que Es Estrategia

I. La efectividad operacional no es estrategia

Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con novedosas reglas de juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores métodos de trabajo , subcontratan en forma agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia.

La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue relegada por ser muy estático frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologías. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva.

El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son más vulnerables frente a la fuerza de la globalización de los mismos mercados y también es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez más en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llamahipercompetencia no es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.

La raíz de todo el problema está en la confusión del término efectividad operacional - EO con la estrategia. La búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarrolló algunas herramientas gerenciales entre las que están la administración de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la reingeniería de los procesos. Los resultados de la operación mejoraron; sin embargo, la mayoría de las empresas no saben cómo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante, cómo volverlas sostenibles. Es así como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.

La efectividad operacional: Condición necesaria pero no suficiente.

Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeño que, en últimas, es la meta principal del cualquier organización. Pero las dos últimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.

Una compañía puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciación que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias serán mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a las múltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitación continua del personal e investigación. Los costos generales se obtienen a partir de la realización de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realización de las mismas actividades pero eficientemente.

Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.

La efectividad operacional significa desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a ésta. Más bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producción. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.

Las diferencias de la efectividad operacional entre las compañías son determinantes y algunas aprovechan más el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos inútiles, utilizar tecnologías de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. En la década de los 80 la diferenciación operacional llevó a las organizaciones japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitiéndoles ofrecer simultáneamente bajos precios y alta calidad.

Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores métodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organización, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organización hacia otra frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo sólo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administración.

La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría a medida que surgen nuevas tecnologías y métodos de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares, internet y programas de computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufrió la fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la información y con la empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organización a la que pertenece.

En la última década la preocupación de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional con programas como el TQM , el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo grado de especialización.

A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simultáneamente algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los métodos japoneses de la década de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. El mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez más difícil. La razón, es la masificación de los métodos de trabajo. Las más innovadoras y genuinas soluciones son las de más rápida difusión y uno de sus vehículos de transmisión es la consultoría externa.

Otra razón por la cual el sólo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilización del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer más difícil la creación de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones está de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisición de empresas rivales. Las únicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por más pequeñas que sean. Como ya se indicó, la efectividad operacional reemplazó a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de innovación, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo más grave, las presiones en los costos que reducen la inversión en el negocio a largo plazo.

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II. La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva combinación de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades y las ciudades de mediano tamaño. La aerolínea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre sólo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma tendrían que viajar en autobús o en auto.

La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo a su target como lo hace la aerolínea con su eslogan "Al servicio de los viajeros que buscan el precio y la conveniencia". Pero la verdadera esencia de la estrategia está en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia sólo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.

El servicio de una aerolínea grande es transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego son compañías que tienen convenios de conexión a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de vuelos largos les tienen un servicio completo de atención a bordo (cine, comidas, música, revista, licores, teléfonos celulares, etc.).

Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos períodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerolínea puede realizar más vuelos diarios utilizando un menor número de aviones Boeing 737. Además, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase. También evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza Southwest no podría hacerlo una aerolínea grande.

El origen del posicionamiento estratégico

Las

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