¿Qué Está Pasando Con El Liderazgo?

¿Qué está pasando con el Liderazgo?

Osvaldo Terán G.

Consultor

En este artículo de divulgación, esbozo tres interrogantes argumentadas que pongo a disposición de la reflexión y de la colaboración en la construcción del conocimiento. Son aspectos que he encontrado en forma recurrente en cada uno de los programas de liderazgo que he llevado a cabo en empresas. Independiente del clúster, los tres temas que se plantean, emergen. Si bien, he ido en cada programa y empresa dando luces de solución, señalando algunas directrices de acción, queda abierto el espacio al intercambio de ideas y experiencias.

Tema 1

¿Es el liderazgo más efectivo que la jefatura visto desde el tipo de poder que ostentan? Un marco para el inicio de la reflexión

Una jefatura tiene de por sí, por la ostentación del cargo, un tipo de poder denominado formal o legítimo. Este poder es efectivo en un contexto de dependencia (Mintzberg, 1997; Robbins, 2004; Kotter, 2004) en que no es necesaria la existencia de afinidad en cuanto a metas. En este tipo de situación, las metas las fija la organización, y el trabajador - subordinado se encuentra bajo una relación de dependencia, por motivos variados, que van desde características de personalidad, baja oportunidad de mercado, variables de carácter demográfico (edad, estado civil) o contextual (adeudamiento contingente, procesos vitales de vida, etc.).

La dependencia aquí favorece el ejercicio del poder del puesto, por sobre la necesidad de otro tipo de alternativa de relación para lograr la productividad deseada.

En este tipo de situación las jefaturas han desarrollado históricamente un estilo de liderazgo conocido como transaccional, una derivada de los estudios sobre liderazgo transformacional (House, 1977; Macgregor Burns, 1978; Bass, 1988) que se basa esencialmente, en recompensas contingentes, funcionamiento por excepción activa o pasiva y en un dejar hacer.

Siguiendo a Fielder (1967) en una de las variables de su modelo de contingencia, si este tipo de poder es fuerte, entonces el jefe podrá ejercer y tener efectos positivos en la producción, considerando que la lógica es la dependencia, que no es importante la coexistencia de metas entre jefes y subordinados y que el poder legítimo (entendido conceptualmente más bien como legal) de quien lo ejerce, es fuerte.

En este contexto la jefatura es efectiva por sí, y no necesita liderazgo más que el transaccional para el logro de objetivos.

Esto nos lleva a pensar en qué tipo de empresas y empleados queremos tener, y lleva de por sí, el tema del liderazgo, a un discusión sobre la visión, las lógicas estratégicas y el concepto de qué, cuánto y cómo debe producir un empleado. En resumen, qué se espera de él, incluso si la consideración de su visión personal (Senge, 2005), es importante en la construcción del proyecto de empresa. Esto nos lleva a otra derivada que desarrollaré en el tercer tema.

Tema 2

¿Los efectos son similares en el empleado en cuanto a productividad, compromiso y alineamiento con los objetivos de la organización en el uso de la jefatura o el uso del liderazgo?

Las argumentaciones a favor del liderazgo tienden a señalar que hay un incremento del compromiso, e incluso de la identificación organizacional cuando el jefe actúa como líder y logra, en el concepto clásico, influir en un grupo para que éste se movilice comprometida y activamente a lograr los objetivos de la organización.

Antes de aceptar este supuesto tan promisorio, existen aristas a considerar en el ámbito organizacional que no hacen tan fácil hablar de seguidores, compromisos y de activamente. Al contrario de un líder social que tiende a ser elegido por sus seguidores dado que los ayudará a alcanzar sus objetivos, y por ende, constituye el típico caso de una circunstancia, una persona con determinados comportamientos, rasgos y una necesidad de un grupo, que confluyen en el nacimiento de un líder. En el caso de las organizaciones empresariales, al menos cuatro distorsiones de entrada dificultan la definición y la acción del líder. A saber

1.- La persona jefe- líder está de antemano, por ende no es elegida y no es legitimada (empero es legal) por los seguidores.

2.- Sus rasgos y comportamientos no se correlacionan necesariamente con las elecciones que harían el grupo o personas en el caso social. Estos ya están cuando el empleado llega.

3.- Las personas se insertan en una organización para cubrir sus necesidades; sin embargo, nada augura que estas necesidades vayan a ser alcanzadas en una relación tal que se produzca un alineamiento entre los objetivos de la organización y los personales. Podría producirse la situación, que tiendan a primar más los objetivos organizacionales, que los personales. La jefatura es vista como la representante de este fenómeno.

4.- Por otra parte el liderazgo no es un evento, no se produce en un acto, ni por envestidura, sino más bien se construye en un proceso, en que priman acciones coherentes, sistemáticas y activas, que representan las necesidades de los trabajadores, aunque cuando sabemos que se deben traducir en acciones que van en beneficio de la empresa. Al ingresar el subordinado a una empresa, o al llegar un nuevo jefe es constitución de un evento, de por sí no se generará automáticamente un líder, se debe desarrollar un proceso de construcción del liderazgo en un contexto, de por sí confuso dada la definición.

Cabe considerar en este punto entonces, que la jefatura como tal tenga dificultades para lograr la supuesta superioridad del liderazgo y requiera para transformarse en líder manejar otros poderes, que le permitan superar las distorsiones de entrada, articular las acciones y necesidades de las personas y de la empresa en una y lograr ser él representante del que quiero seguir activamente, comprometido para alcanzar los objetivos de la organización. Requiere por su puesto trascender al evento de ser un jefe y convertirse en el proceso un líder como he señalado.

¿Pero hay ventaja en esto? Permítame ejemplificar en forma simple.

Recuerdo una época en que al entrar al colegio y no conocer aún el concepto de nota, cuando la “tía” me pedía hacer un dibujo, yo lo hacía entretenido. Luego de terminar le preguntaba si podía seguir dibujando (¡que nivel de automotivación! Hersey y Blanchard (1977), me categorizaría a esa corta edad, en un M4 motivacionalmente), hasta que un día en que llegó la profesora y me dijo que iba a poner una nota por hacer algo que me gustaba, ahí pasaron dos cosas, la tía se transformó en profesora y el hacer se tradujo en una transacción, de ahí en adelante muchos preguntábamos “¿es con nota?, pues si no era evaluado y si no había control, entonces no era necesario hacerlo. En más de una ocasión me tocó vivir la experiencia de encontrar en un profesor unos rasgos, unos comportamientos que respondían a mis necesidades, y no obstante que aún me preocupaba el tema de la nota, yo quería responderle a ese maestro y sentía que era importante lo que é trasmitía, en ocasiones como esas, hacía conductas que iban más allá de lo que él esperaba como mínimo. Por cierto aquí hay que señalar que había una valórica, creencias y actitudes más previas para que esta historia confluyera en forma adecuada con este profesor (este no es un tema menor).

Sí efectivamente, un liderazgo es superior a una jefatura, dado que logra que el empleado se motive comprometidamente a actuar en pro de los objetivos, sin necesidad de que prevalezca la transacción, empero la transacción esté de todas formas, como diría Herzberg (1959, 1967) sólo como variable de higiene, es probable que el jefe esté usando otros poderes que lo estén legitimando en el proceso como líder, y sus empleados, quizá seguidores ya estén repitiendo sus conductas, las esperadas por cierto por la organización.

Aquí es donde surge el uso de otros poderes que ya no van enfocados a generar dependencia en el empleado sino a compatibilizar objetivos, la influencia sigue siendo descendente, pero se construye en conjunto, y no sólo es descendente con un modo autoritario I o II (Vroom,); y por último los estilos son diferentes, si bien en el poder formal la tendencia es generar dependencia para lograr el control, los otros poderes buscan cómo apoyar, qué y cuándo decidir en conjunto por indicar algunos ejemplos ( Robbins, 2004; Kotter,1988).

El poder de experto, de manejo de información y recursos, de referencia, de redes, y el liderazgo carismático y el transformacional

Los empleados tienen necesidades, estas necesidades los harán buscar a alguien que los ayude a canalizarlas, la empresa, será vista como líder en la medida que responda a sus necesidades generales o externas, líder al interior de la empresa será quien les ayude a alcanzar sus necesidades al interior de la misma. Cabe señalar que el líder coadyuvará al desarrollo de los elementos internos y canalizara los sistemas para que se cumplan las externas.

Cabe entonces preguntar en este punto ¿Qué necesidades tienen los empleados que se integran a una empresa y qué tipo de poder será el necesario para lograr transformar a los empleados en seguidores, en un contexto en que las variables de entrada hacen difícil transformar la jefatura en liderazgo.

Los empleados pueden tener dos tipos de necesidades, las que podríamos denominar de orden interno asociadas a tareas o apoyos específicos dentro del contexto laboral y otras que son externas, y que

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