Qué es la Cadena de Suministro Correcta para Vuestro Producto?

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Qué es la Cadena  de Suministro Correcta para Vuestro Producto?

Por Marshall L. Fisher

[pic 3]   Harvard Revisión Empresarial

Reimpresión 97205

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HarvardBusinessReview

MARCH-ABRIL 1997

Número de reimpresión

Qué Es el Suministro Correcto[pic 5][pic 6]

Cadena para Vuestro Producto?[pic 7][pic 8]

Un marco sencillo te puede ayudar figura fuera de   la respuesta.

Por Marshall L. Fisher

Nunca tiene tanta  tecnología y brainpower  sido aplicado a mejorar rendimiento de cadena del suministro. Punto-de- escáners de venta dejan compañías para capturar la voz del cliente. Intercambio de dato electrónico deja todas las  etapas de la cadena de suministro oyen que voz y reaccionar  a él por utilizar fabricación flexible, automatizado warehousing, y logística rápida. Y conceptos nuevos como  respuesta rápida, respuesta de consumidor eficaz, respuesta cuidadosa, masa customization, fabricación flaca, y modelos  de oferta de fabricación ágiles para aplicar la tecnología  nueva para mejorar rendimiento.

Empero, el rendimiento de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peores. En algunos casos, los costes han aumentado a niveles sin precedentes debido a adversarial relaciones entre socios de cadena del suministro así como   dysfunctional prácticas de industria como  un overreliance

HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL    March-abril 1997        Copyright © 1997 por el Presidente y Socios de Universidad de Harvard. Todos los  derechos  reservaron.

Encima promociones de precio. Uno estudio reciente de los EE.UU. la industria alimentaria estimó que la coordinación pobre entre socias de cadena del suministro malgastaba $30 bil- león anualmente. Cadenas de suministro en muchos otro indus- prueba adolecer un exceso de algunos productos y una escasez de otros a causa de una incapacidad para pronosticar

Ciclos de vida larga. Pero su estabilidad invita competi- tion, el cual a menudo dirige a márgenes de beneficio bajo.

Para evitar márgenes bajos, muchas compañías intro- duce innovaciones en moda o tecnología  para dar clientes una razón adicional para comprar su oferta- ings. Moda apparel y los ordenadores personales son ejemplos obvios , pero también vemos[pic 9]

Innovación de producto exitoso dónde

Antes de ingeniar  una cadena de suministro, considerar la naturaleza de la demanda para vuestros productos.

Menos lo esperamos. Para caso, en la categoría tradicionalmente funcional de alimentario, las compañías como Ben & Jerry es, Señora Campos, y Starbucks Compañía de Café ha intentado obtener un borde con sabores de diseñador y conceptos innovadores. Siglo Prod-

Demanda. Una tienda de departamento cadena que regularmente tuvo que  recurrir a  markdowns para aclarar indeseado mer- chandise encontrado en la salida entrevista que uno-el trimestre de sus clientes había dejado sus tiendas vacías-entregados porque los elementos concretos  habían querido comprar era fuera de accionario.

Por qué ha no las ideas nuevas y las tecnologías dirigieron   a rendimiento mejorado?  Porque  los directores  carecen de un marco para decidir qué unos son más para la situación de su compañía particular. De mis diez años de búsqueda y consultando encima cadena de suministro es- demanda en industrias como diversos como alimentarios, moda appar- el, y automóviles,  he sido capaz de ingeniar tal  marco.  Ayuda los directores entienden el na- ture de la demanda para sus productos e ingeniar la cadena de suministro que más puede satisfacer aquella demanda.

El primer paso  en ingeniar un suministro eficaz- estrategia de cadena es por tanto para considerar la naturaleza  de la demanda para los productos un  compañía sup- chapas. Muchos aspectos son importantes – por ejemplo, ciclo de vida del producto, demanda predictability, variedad de producto, y estándares de mercado para tiempo de ventaja y servicio (el porcentaje de reclamar llenado de en- bienes accionarios). Pero  he encontrado que si uno clasifica productos en  la base  de sus patrones de demanda,  caen a uno de dos categorías:  son tampoco principalmente funcionales o principalmente innovadores. Y cada categoría requiere una clase claramente diferente de cadena de suministro. La causa  de raíz de   los problemas plagu- ing muchas cadenas de suministro es un mismatch entre el tipo de producto  y el  tipo de cadena  de suministro.

Es Vuestro Producto Funcional o Innovador?

Los productos funcionales incluyen las grapas que peo- ple compra en  una gama ancha de minorista  outlets, como  gro- cery tiendas y estaciones  gasistas. Porque tales productos satisfacen necesidades básicas, los cuales no cambian mucho con el tiempo,   tienen demanda estable , previsible y

ucts, un fabricante principal de los asientos automovilísticos de los niños, es otra compañía que innovación traída a un producto funcional. Hasta el temprano 1990s, el siglo vendió sus asientos como elementos funcionales. Entonces él intro- duced una variedad ancha de brightly  colored tejidos y diseñó un asiento nuevo que movería en un accidente para absorber energía y proteger el niño que sienta en él. Movimiento Listo llamado, el diseño era tan innovador que el asiento no podría ser vendido hasta que producto de gobierno-estándares de seguridad mandating que los asientos automovilísticos no mueven en  un accidente había sido cambiado.

A pesar de que la innovación puede habilitar una compañía para conseguir márgenes de beneficio más alto, el muy newness de los productos innovadores hace demanda para ellos un- previsibles. Además, su ciclo de vida es corto – normalmente justo unos cuantos meses – porque tan imitators erosionar la ventaja competitiva que los productos innovadores disfrutan, las compañías están forzadas para introducir una corriente firme de innovaciones más nuevas. Los ciclos de vida cortos y la variedad grande propio de estos productos aumento más lejano unpredictability.[pic 10]

 Pueda parecer extraño a tecnología  de trozo y fash- el ión junto, pero ambos tipos de innovación dependen para su éxito en los consumidores que cambian algún aspecto de sus valores o estilo de vida. Por ejemplo, el éxito de mercado de   el IBM Thinkpad hinged en parte en un control de cursor novel en medio del clave- entablar aquello requirió usuarios para interaccionar con el claves- tablero en un unfamiliar manera. El diseño nuevo era tan polémico dentro IBM que los directores hubieron diffi- culty creyendo la reacción entusiasta al cur- sor control en grupos de foco temprano. Como resultado, la compañía underestimated demanda – un problema que

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Marshall L. Fisher Es el Stephen J. Heyman Profesor de Operaciones  y Administración de Información y co-  director de   el Fishman-Davidson Centro  para Servicio y Administración de Operaciones en la Universidad de Pennsyl- vania  Wharton Escuela en Filadelfia. Su foco de búsqueda actual encima cómo para dirigir el suministro de prod- ucts con duro-a-pronosticar demanda.

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106        FOTOS POR CHRISTOPHER MAKOS/CORTESÍA de ESCÁNER DE SISTEMAS  de TRÍADA

Contribuido al Thinkpad  ser en suministro corto para más de un año.[pic 14][pic 15]

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