Resolución de Caso Marriott

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Resolución de Caso

Marriott Corporation: el coste del capital

Integrantes:

• Alvaro Torres.
• Héctor Pereira.
• Pamela Conejeros.
• Rodrigo Venegas.

Profesor:

• Carlos Maquieira.

Resumen Ejecutivo

En abril de 1988, el vicepresidente de financiación de proyectos de Marriott Corporation, preparaba su recomendación anual acerca de las tasas de acpetación de proyectos de cada una de las tres divisiones de la empresa: hoteles, servicios contratados y restaurantes. Para cada uno de los proyectos de inversión en los que Marriott se embarcaba, se seleccionaban descontando para cada una de las divisiones los flujos de caja apropiados por las tasas de aceptación correspondientes.

Marriott Corporation se inicia en 1927, y en los siguientes sesenta años vería un importante crecimiento, hasta convertirse en una de las empresas líderes en hotelería y restaurantes de Estados Unidos.  Las tres líneas de negocio, bastante asociadas entre sí, generaban cada una en 1987, el 41% de ventas y 51% de beneficios (hotelería), 46% de ventas y 33% de beneficios en servicios contratados y el 13% de ventas y 16% de beneficios en restaurantes.

La estrategia financiera de Marriott para mantenerse en la cima de su sector, se basaba en cuatro elementos:

• Administrar, en vez de tener en propiedad los activos hoteleros
• Invertir en proyectos que incrementen el valor para el accionista
• Optimizar la utilización de la deuda en la estructura de capital
• Recomprar las acciones infravaloradas

Marriott calculaba coste de capital para cada una de sus divisiones, ya que cada una poseía una estructura de capital distinta, de acuerdo a sus necesidades, sin embargo este dato se actualizaba anualmente, para calcular el coste de capital de la empresa total. Por otra parte, para cumplir con el tercer elemento de la estrategia financiera, la empresa consideraba la rentabilidad esperada de los recursos propios utilizada por sus accionistas.

El enfoque de Marriott es ser una empresa modelo, líder en el mercado, lo que queda de manifiesto en la fijación del objetivo para cada una de sus divisiones, de ser el empleador preferido, el proveedor preferido y la empresa más rentable, una tarea bastante ambiciosa.

Objetivo  y Desarrollo del informe:

Determinar las tasas de descuento para evaluar cada uno de los negocios de Marriott Corp. Esto lo determinaremos de la siguiente manera.

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Conclusiones  y Recomendaciones.

En relación a las estrategias financieras de Marriott, podemos concluir lo siguiente:

• El administrar en vez de tener propiedad sobre los activos hoteleros, le permite mitigar riesgos propios de la tenencia de bienes inmuebles en cada país del mundo. Esto se condice con la tasa de costo capital calculada para la división hotelera vs los otros 2 negocios.
• Invertir en proyectos que incrementen valor para el accionista, implica que la compañía deberá evaluar permanentemente proyectos en sus distintas líneas de negocio. De esta manera, el cálculo de la tasa de costo capital para cada línea, permitirá obtener la mejor rentabilidad y por ende maximizar la riqueza de los accionistas.
•  La compañía, al medir el costo de capital promedio ponderado para cada división, hace la diferencia de tener distintos tipos de negocios, por lo que utiliza distintas tasas costos de deuda, tasas costos de patrimonio y distinta capacidad de deuda. Esto es muy importante ya que de no ser así, las rentabilidades exigidas serían sesgadas.
• La tasa de libre de riesgo considerada para las 3 divisiones, debe ser diferenciada en función de la proyección en el tiempo de cada negocio. Es por esto que consideramos 30 años para hotelería y 10 años para restaurantes y servicios. En base a este mismo criterio, consideramos la tasa de libre de riesgo a 30 años para Marriott Corp. Vale la pena desatacar que estas tasas están mejor representadas por el tipo de interés vigente al año´88 del estado.

Anexo Fórmulas Utilizadas:

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