Caso Marriott

Antecedentes de la Compañía.

Los inicios de Marriott Corporation se remontan a 1997 cuando J. Willard Marriott abrió su puesto de refrescos. A lo largo de los siguientes sesenta años, el negocio creció hasta convertirse en una de las empresas líderes en hotelería y restaurantes de Estados Unidos. En 1987, los beneficios Marriott ascendieron a 223 millones de dólares, sobre unas ventas de 6.500 millones de dólares. Marriott tenía tres líneas de negocio principales:

Hoteles

Servicios contratados

Restaurantes

Las operaciones de hotelería incluían 361 hoteles, con un total de más de 100.000 habitaciones. La gama de hoteles abarca desde hoteles y «suites» Marriott, de alta calidad y esmerado servicio, hasta los Fairfield Inn, establecimientos de tipo medio. La hotelería generó, en 1987, el 41% de las ventas y el 51 % de los beneficios. Los servicios contratados suministraban comidas y gestión de servicios a empresas e instituciones docentes y sanitarias. También suministraba comida «catering» y servicios a líneas aéreas a través de la las operaciones Marriott In-Flite Services y Host International.

Los servicios contratados generaron, en 1987, el 46% de las ventas y el 33% de los beneficios.

Los restaurantes de Marriott incluían Bob's Big Boy, Roy Rogers y Hot Shoppes. Los restaurantes generaron en 1987, el 13% de las ventas y el 16% de los beneficios.

Estrategia Financiera.

La Compañía fijó 4 elementos claves para su estrategia financiera:

Administrar, en vez de tener en propiedad los activos hoteleros. En 1987 Marriott desarrolló propiedades hoteleras valoradas en más de 1.000 millones de dólares. Con un proceso de promoción inmobiliaria completamente integrado, Marriott identificaba mercados, creaba planes de promoción, diseñaba proyectos y evaluaba la rentabilidad potencial. Una vez terminada la promoción, la empresa vendía los activos hoteleros a socios de responsabilidad limitada, mientras retenía el control de la explotación como socio colectivo bajo un contrato de administración a largo plazo.

Invertir en proyectos que incrementen el valor para él accionista. La compañía utilizaba técnicas de cash flow descontado para evaluar las inversiones potenciales. El tipo de referencia asignado a un proyecto en concreto se basaba en:

Los tipos de interés del mercado

El riesgo del proyecto

Las estimaciones de las primas de riesgo.

Las revisiones de cash flow incorporaban unos supuestos estándar utilizados en toda la empresa que 1o limitaban el factor individual en las estimaciones de cash flow y proporcionaban cierta coherencia entre los proyectos.

Optimizar la utilización de la deuda en la estructura del capital. Marriott determinaba la cantidad de deuda en la estructura de su capital, centrándose en su capacidad para amortizar su deuda. Utilizaba un objetivo de cobertura de intereses en vez de una relación deuda/ capital objetivo. En 1987, la deuda de Marriott sumó unos 2.500 millones de dólares, el 59% de su capital total.

Recomprar las acciones infravaloradas. Marriott calculaba regularmente un “Valor contable justificado” para sus acciones ordinarias, y debía recomprar sus acciones siempre que su precio en el mercado ascendiera sustancialmente por debajo de ese valor. El valor contable justificado se calculaba descontando los cash flow de los recursos propios utilizando el coste de los recursos propios de empresa.

El Coste del Capital, “Marriott Corporation”.

En abril de 1988, Dan Cohrs, vicepresidente de financiación de proyectos de Marriott Corporation, estaba preparando su recomendación anual acerca de las tasas de aceptación de proyectos en cada una de las tres divisiones de la empresa. En Marriott, los proyectos de inversión se seleccionaban descontando para cada división los «cash flow» apropiados por las tasas de aceptación correspondientes.

Cohrs admitía que las tasas de aceptación divisionales de Marriott tendrían un impacto significativo sobre las estrategias financiera y corporativa de la empresa. Como regla empírica, el aumentar la tasa de aceptación en un 1% (por ejemplo, el 12 al 12,12%) disminuía el valor actual de los ingresos de proyectos en un 1%. Como los costes permanecían más o menos fijos, estos cambios en el valor de los ingresos se traducían en cambios en el valor neto actual de los proyectos. Si las tasas de aceptación aumentasen, el crecimiento de Marriott se vería reducido a medida que proyectos hasta entonces rentables dejaban de cumplir dichas tasas. A la inversa, si las tasas de aceptación disminuyeran, el crecimiento de Marriott se aceleraría. Marriott también se planteaba utilizar la tasa de aceptación para determinar la remuneración incentivada. La remuneración incentivada anual constituía una parte importante de la remuneración total, oscilando entre el 30 y el 50% del sueldo base.

Marriott midió el coste de oportunidad del capital para inversiones de riesgo parecido utilizando la fórmula del coste promedio ponderado del capital como:

WACC=(1-T)*k_b (B/V)+k_p (P/V)

Para determinar el coste de oportunidad del capital, Marriott exigía tres datos: capacidad de deuda, coste de deuda y coste de los recursos propios acorde con la cantidad de deuda. El coste del capital variaba entre las tres divisiones, porque los tres factores del coste del capital podían ser diferentes en cada división. El coste del capital para cada división se actualizaba anualmente.

Marriott admitió que para cumplir su estrategia financiera de emprender sólo proyectos que aumentaran el valor para los accionistas, tenía que utilizar la medida de los costes de recursos propios utilizada por sus accionistas. Para estimar el coste de recursos propios, Marriott utilizaba el modelo de valoración de los activos de capital («Capital Asset Pricing Model», CAPM).

CAPM=R_f+k_p (R_m-R_f )*β

Desarrollo del Caso.

En el presente informe, con los antecedentes proporcionados en el caso de estudios se procederá a “Estimar la tasa de costo de capital Marriott Corporation y de cada una de áreas de negocio (restaurantes, servicios y hotelería) consolidada y por tipo de negocio”.

En las

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