Resumen Cartwright Lumber

Cartwright Lumber Company

Tras un rápido crecimiento en los últimos años, en 2004 CLC preveía otro aumento de sus ventas. A pesar de  que los beneficios eran buenos, la empresa había sufrido una escasez de liquidez y en 2004 vio la necesidad de aumentar su endeudamiento con el Suburban Bank a $247,000. La cantidad máxima que dicho banco concedía a un prestatario era de $250,000 y Cartwright sólo había conseguido mantenerse dentro de ese límite recurriendo de forma importante a créditos comerciales. Además, esta vez el Bank exigió que Cartwright ofreciera sus propiedades inmuebles como garantía del préstamo. Mark Cartwright, único propietario CLC decidió buscar un banco con el que pudiera negociar un préstamo mayor sin necesidad de ofrecer ninguna garantía.

George Dodge, directivo de un Northrop Bank, banco mayor . Ambos habían comentado la posibilidad que el banco abriera una línea de crédito por un máx de $465,000. Cartwright pensaba que un préstamo por esa cantidad superaba sus necesidades, pero estaba interesado en la  flexibilidad que  una  línea  de  crédito de  esa magnitud podía ofrecerle. Dodge dio órdenes de que créditos del Northrop Bank analizara a Mark y su empresa.

CLC se fundo 1994 por Mark y su cuñado, por $105,000, pagadero en 2002, para que Cartwright tuviera el tiempo suficiente de la financiación. La mayor parte de los fondos para el pago se obtuvieron por un préstamo de $70,000, negociado a fines 2001, que ofrecía como garantía el terreno y los edificios, con interés del 11% y reembolsable en plazos trimestrales de $7,000 anuales en 10 diez años siguientes.

CLC estaba situada en una zona de rápido crecimiento fuera de la ciudad. La empresa era propietaria de un solar con acceso a una vía ferroviaria muerta en el que se habían edificado dos almacenes. Sus operaciones se limitaban a la distribución al por menor de productos madereros: marcos para puertas. Normalmente, a los clientes se les ofrecían descuentos por volume, condicion de pago = 30 días si disponían de cuenta abierta en la empresa.

El volumen de ventas había crecido mucho por los precios competitivos, debido al control de los gastos de explotación y a la adquisición de grandes cantidades de materiales con descuentos. Gran parte de los marcos(artículos significativos en el total de ventas), se utilizaban para trabajos de reparación. Aprox. el 55% de las ventas se realizaba en los 6 meses entre abr/sep. No se había contratado a ningún representante de ventas y los pedidos se recibían por teléfono.

“Mark ha estado haciendo y sabe hacer prácticamente todas las tareas que Cartwright desempeñaba en la empresa”. En 2004, la plantilla contaba con 10 empleados más, 5 en almacén y como camioneros y otros 5 en tareas admin/vtas.

Como parte  de  su  estudio rutinario de  posibles prestatarios, el  Northrop Bank  pidió información sobre Mark a varias empresas. Baker Company: «Complace su forma conservadora de dirigir la empresa. No ha malgastado dinero en invertir en una planta desproporcionada. Sus gastos de explotación no podrían ser menores de lo que son. Controla todo personalmente, es muy sensato y está siempre dispuesto a trabajar más que nadie. Eso, unido a su buen carácter, le proporcionan un buen volumen de negocios; y controla muy de cerca sus propios créditos.»

Además de la empresa maderera, que era su mayor fuente de ingresos, Cartwright y su  mujer también eran propietarios de su vivienda. Construir la casa les costó 130,000 dólares en 1992 y se había hipotecado por 90,000. Era titular de póliza de seguro de vida de $100,000 que era  beneficiaria su  esposa. Ella  era  propietaria de  la  ½  de  una  vivienda valorada en $80,000. Aparte de eso, no tenían inversiones personales considerables.

El banco prestó atención a la situación de endeudamiento y a la liquidez. Tomó nota de aceptación en el mercado que tenían sus productos y las perspectivas de ventas eran favorables. «Está previsto que las ventas asciendan a los $3,6MM en 2004, y pueden superar si los precios de los productos madereros aumentan de forma sustancial». Se  reconocía  que,  de  producirse  un  menor  crecimiento económico gral,  podría disminuir la evolución de las ventas. Sin embargo, las ventas quedaban protegidas en cierta manera de las fluctuaciones de la construcción de nuevas viviendas gracias a la proporción relativamente alta que representaban las tareas de reparación. Era difícil hacer previsiones más allá de 2004, pero las perspectivas de crecimiento de CLC parecían optimistas.

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