Resumen Finanzas Operativas

1- El objetivo del análisis financiero es obtener información sobre la salud de la empresa. Este análisis puede ofrecernos información sobre nuestra gestión y cumplimiento de obligaciones de pago. De la misma forma puede indicarnos si nuestra estructura se ajusta a nuestra actividad y nos ofrece herramientas para hacer previsiones sobre nuestro funcionamiento en el futuro.

2- Cuenta de PyG: margen de contribución, beneficio sobre ventas

Balance de situación: Fondo de maniobra, COAF, Ratios (rentabilidad, operativos y de estructura)

Previsiones: sensibilidad ante variaciones de la demanda, necesitades de financiación en el futuro, tesorería necesaria.

Modelo NOF-FM: déficit financiero, necesidad de recursos negociados, problemas en nuestra gestión (estructurales u operativos).

3- Una empresa necesita dinero:

a. Cuando vende mucho (sin incrementar suficientemente su estructura)

b. Cuando gestionamos mal (política de cobros y pagos, stock desproporcionado)

c. Cuando descienden los márgenes

4- En general sí (salvo excepciones), porque incluye el servicio adicional de la GESTION DE COBROS. No obstante algunas entidades por razones comerciales ofrecen tipos de interés iguales al de las pólizas de crédito.

5- Si el FM>NOF:

a. Ventajas: necesitamos menos financiación externa para nuestra actividad. Tenemos MAYOR ESTRUCTURA de la necesaria para nuestro volumen.

b. Inconvenientes: elevado coste de oportunidad (exceso de financiación), recursos ociosos. Diluye los indicadores de una mala gestión (al igual que el exceso de materias primas en operaciones).

6- Descuento por pronto pago:

a. Desde el momento en el que nos ofrecen el descuento, toda aquella deuda que supere los días de descuento se convierte en RECURSOS NEGOCIADOS A CORTO PLAZO, lo que incrementa las NOF.

b. SI ME ACOJO AL DESCUENTO POR PRONTO PAGO: Aumentan las NOF ya que nuestro periodo de pago a proveedores se acorta (por ejemplo de 90 días a 10 días). El fondo de maniobra no cambia.

c. SI NO ME ACOJO AL DESCUENTO POR PRONTO PAGO: aumentan los RECURSOS NEGOCIADOS A CORTO, lo que reduce nuestro déficit. ES COMO SI DERREPENTE NOS CONCEDIERAN UNA PÓLIZA DE CRÉDITO (con un coste).

7- Deben tomar medidas estructurales, ya que tenemos activos sobredimensionados para la actividad que se presupone en el sector.

8- No se cumple siempre. Existen casos excepcionales en los que el PERIODO MEDIO DE PAGO A PROVEEDORES>PERIODO MEDIO DE COBRO CLIENTES, ej: CARREFOUR. En este caso nuestras ventas son las que financian nuestra actividad, sin que para ello sea necesario mantener una estructura enorme.

9- Si el banco me lo concede: FACTORING (cedemos nuestra cartera de clientes al banco, que asume los riesgos de impago, aunque tiene un coste alto en momentos de crisis es la alternativa más conservadora. Otra opción es que nuestros clientes soliciten CONFIRMING sobre nosotros.

10- Para analizar esta situación YO CALCULO VARIOS RATIOS EN UNA HOJA EN SUCIO Y SOLO COPIO EN EL EXAMEN AQUELLOS QUE DAN RESULTADOS INTERESANTES:

a. Ratio de liquidez: 1,36% PERFECTO (indica la capacidad que tenemos de hacer frente a nuestra deuda a corto plazo con nuestros activos a corto).

b. Días de existencias: 38,4 días y 53 días (en años consecutivos). Nos indica que nuestra gestión ha empeorado y que tenemos demasiadas existencias (lo que demanda recursos y puede implicar material obsoleto, descenso de las ventas o mala gestión de almacén).

c. Días clientes: 34 días y 38 días. Cobramos más tarde (síntoma de fallos en la política de cobros, en el caso que no sea voluntario). En cualquier caso requerimos más financiación

d. Días de proveedores: 35 días y 44 días. Pagamos peor, si esto es negociado con los proveedores no hay problema, en caso contrario estamos abusando de ellos y podemos

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