Resumen de las operaciones de FPL

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C H R I S T O P H E R W . L . H A R T D A N M AH E R

M I C H A E L M O N T E L O N G O

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Florida Power & Light Company (FPL) ha desarrollado un programa de mejora de la calidad (PMC) aplicado en toda la empresa, que ha sido aclamado en toda la comunidad empresarial norteamericana. Xerox, por ejemplo, que atribuye su espectacular recuperación a su masivo PMC (más de 100.000 empleados han pasado por él) utiliza ampliamente un proceso denominado

«patrones competitivos». El empleo de patrones competitivos es un proceso formal para medir la calidad de sus productos frente a los de sus competidores. Así, Xerox decidió comparar su PMC con los de otras empresas norteamericanas. Un ejecutivo de Hewlett Packard (HP) afirmaba que su PMC era el segundo mejor de Estados Unidos. ¿Y el número uno? FPL.

A finales de los setenta, al igual que muchas otras compañías eléctricas estadounidenses, FPL rayaba la crisis. Estaba en pleno apogeo otra crisis petrolera y los precios energéticos estaban por las nubes. El descontento de los clientes de FPL aumentaba incluso con mayor rapidez que los precios dela energía y la inflación general. La rentabilidad de las inversiones de FPL disminuía considerablemente por debajo del techo que había establecido la Comisión de Servicios Públicos del estado. Al haberse comprometido a varias inversiones en activo fijo, la compañía se vería obligada a solicitar otro aumento de tarifas a unos clientes ya descontentos y apretados. Pero la supervivencia a largo plazo de FPL podía perfectamente depender de inversiones aún mayores para disminuir la dependencia de la compañía del petróleo. Sin embargo, FPL parecía estar paralizada, y no solo en la planificación del futuro, sino también en cómo salir de sus problemas actuales. Por primera vez, los ejecutivos de FPL se daban cuenta de lo burocrática e inflexible que había llegado a ser su compañía durante su época dorada.

Resumen de las operaciones de FPL

Florida Power Light, fundada en 1925 y con sede en Miami, era la compañía eléctrica más grande de Florida. Sus 5 divisiones regionales, 9 centrales térmicas y 4 centrales nucleares suministraban electricidad a 2,8 millones de clientes, es decir, a dos terceras partes del quinto estado más grande de la nación. En 1986, la compañía había anunciado un beneficio neto de 365 millones de dólares sobre unos ingresos de explotación totales de aproximadamente 4.000 millones de dólares.

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El caso de LACC número 612-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-689-041. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Última edición: 21/3/13

612-S04        Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Recientemente, la compañía había empezado a diversificarse de su negocio básico de energía. En 1984 se había creado un holding, llamado FPL Group; eran filiales de ella FPL y las empresas de servicios técnicos, servicios financieros y bienes raíces que se habían adquirido. Entre ellas figuraba Colonial Penn Insurance, que FPL Group compró en 1986. Ese mismo año, FPL Group se convirtió en la primera compañía eléctrica estadounidense que cotizaba sus acciones en la Bolsa de Tokio.

FPL tenía 14.500 empleados, un 40% de los cuales eran miembros de una unidad negociadora. Incluso en los años más duros, la rotación de personal era baja respecto a la de otros sectores; en 1987, la rotación de personal dada por diferentes causas, incluyendo la jubilación y la muerte, giraba en torno al 5%.

Los orígenes de la mejora de la calidad en FPL

Aunque la mejora de la calidad (MC) no se convirtió en un programa formal de implantación universal hasta 1981, FPL había empezado a experimentar con principios de calidad en los años setenta, cuando empezó a elaborar los planes para la construcción de su central nuclear St. Lucie II, cerca de Fort Pierce, Florida. Los ejecutivos de FPL habían acabado decepcionados con los anteriores proyectos de construcción por la poca calidad de los contratistas y los costes y retrasos asociados a esta. Para la unidad de St. Lucie II, cuya construcción se iniciaría en 1977, la compañía estableció de entrada estándares de calidad explícitos, en vez de aplicar las verificaciones tradicionales de control de calidad una vez finalizada la construcción, y se empezaron a hacer internamente la mayoría de las funciones que antes desempeñaban los contratistas. También abrió líneas de comunicación entre los departamentos para localizar y resolver los problemas del proyecto, en un máximo esfuerzo para impedir la aparición de los problemas que habían surgido en anteriores proyectos. Las demás compañías de servicios públicos contemplaron estas acciones con escepticismo, pero los resultados de FPL fueron espectaculares.

A pesar de los retrasos ocasionados por fuerza mayor (incluyendo el huracán David) y por el hombre (nuevas regulaciones gubernamentales promulgadas después del accidente de Three Mile Island), la segunda unidad de la planta de St. Lucie fue construida, aprobada y entró en funcionamiento en un plazo de 6 años, en comparación con el plazo de entrega estándar en el sector de 9 a 12 años; costó 1.400 millones de dólares, en comparación con la media de 4.000 millones de dólares; y su disponibilidad energética era del 90%, 30 puntos por encima de la media del sector. La planta fue

catalogada como una de las unidades más eficientes y menos caras de Estados Unidos por Nucleonics

Week, el Instituto de Datos sobre Compañías Eléctricas y la Comisión Reguladora de la Energía Nuclear. Al autorizar la explotación de la planta, uno de los miembros de la Comisión Reguladora de la Energía Nuclear dijo: «Esta es una compañía eléctrica que hace las cosas bien».

La compañía eléctrica que había hecho las cosas bien en St. Lucie no siempre lo había hecho tan bien en sus demás proyectos, como puso de manifiesto la crisis de los años setenta. Todavía en 1981, FPL se encontraba en «un ambiente hostil y, por primera vez, en un modo de supervivencia», segúnel entonces presidente del Consejo de Administración de FPL (ahora presidente ejecutivo de FPL Group), Marshall McDonald.

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