Resumen gestion de operaciones Casos: Benihana

I1 GESTIÓN DE OPERACIONES

Casos:

• Benihana

• ¿Por qué el “menú reducido” juega un rol tan importante en el diseño del concepto y por ende en el éxito de Benihana?  

Menú reducido implica principalmente:

i. Mejores pronósticos de demanda.

ii. Menor variabilidad en la calidad de los platos.

iii. Menores costos por concepto de abastecimiento.

iv. Menores costos por concepto de desperdicios.

v. Menos espacio para almacenar insumos y por ende mayor espacio para

instalar mesas.

vi. Mayor poder de negociación por concepto de compra de insumos, lo que

genera mejores economías de escala.

vii. Menores costos de transacción por aprovisionamiento.

viii. Y por sobre todo permite a los clientes efectuar decisiones de consumo en un

menor tiempo lo cual se traduce en un aumento de throughput.

• En el caso de Benihana comente acerca de los planes de expansión y sus respectivos cuellos de botella.

Se identifican dos áreas principalmente:

i. Franquicias: Se trato de exportar la idea como franquicia sin obtener buenos resultados ya que el concepto fue transmitido de manera optima, no se quiso desprestigiar a la marca.

ii. Locales (a este punto iba enfocada la pregunta): La construcción de los locales tenía como principal inconveniente que los artesanos japoneses especializados en la fabricación y decoración de estos no eran muchos, por lo que su expansión se veía limitada a cerca de 5 locales/año.

• En el caso de Benihana of Tokyo comparamos su estructura de costos con la de un restaurant tradicional. Comente aspectos relevantes sobre comida, bebidas, empleados, publicidad y arriendo, que impactan en el resultado financiero de la cadena. Fundamente y detalle bien su respuesta.

BT. tenía proporcionalmente menores costos que un local de comida tradicional.

Comida: menú reducido, por lo que se podía negociar con los proveedores y comprar en mayores volúmenes a precio preferencial (economías de escala). Por otro lado, era posible estimar mejor la demanda y mantener niveles óptimos de inventario.

Bebidas: eran japonesas con nombres exóticos, lo que daba la sensación de ser mejores. Por otro lado, eran adquiridas a un costo inferior a las bebidas tradicionales a pesar de ser cualitativamente muy similares. Se asignó un punto por referirse al sistema de espera que otros restaurantes no tenían.

Publicidad: tenían mayores costos en publicidad que otras tiendas, pero era porque promocionaban una experiencia o un espectáculo, y no un lugar donde comer. Además, ponían la publicidad de manera estratégica con el objetivo de no perderse con la de los demás restaurantes.

Arriendo: lograron aumentar el ingreso por metro cuadrado ya que la cocina estaba estratégicamente ubicada junto a las mesas, haciendo de ella un espectáculo y permitiendo la ubicación de más mesas. Se asignó un punto por referirse a la ubicación de los locales o la compra de éstos.

Empleados: consiguieron empleados japoneses que por su cultura eran más leales, disminuyéndose así la rotación de personal. Adicionalmente, los chefs estaban facultados para atender las mesas, lo cual reducía el personal necesario.

• En el caso Benihana, ¿en qué unidades se mide el throughput (rate) del sistema? ¿Qué variables/aspectos cree usted que influyen en el throughput? ¿Por qué? Nombre seis.

Throughput Rate: [𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 / ℎ𝑜𝑟𝑎]

 -Alta utilización de mesas (siempre completas)

-Sentarse con desconocidos

- Distribución del lugar (layout)

- Bar como buffer

- Entrega inmediata en mesa

- Menú reducido (eligen más rápido)

• ¿Por qué Benihana gastaba en publicidad un 8% de las ventas más que un restaurant tradicional?

Principalmente porque no se publicitaban en la página junto a una infinidad de restaurantes y otras cosas, sino que se enmarcaban en el ámbito de la performance-show, apareciendo con páginas completas ene revistas de mujer y otros.

• Suponga que Benihana para dar el gusto a más personas está considerando triplicar el número de alternativas que ofrece en su reducido menú. ¿Recomiendan o no que adopte esta estrategia? Justifique su recomendación considerando el impacto positivo o negativo que esta acción podría tener en los procesos más relevantes.

 No se recomienda adoptar esta estrategia, ya que el menú reducido de Benihana trae varios beneficios, como:

- Mayor throughput, ya que los clientes deciden rápidamente que comer (pocas opciones)

- Menos proveedores y mayor poder de negociación

- Menores costos de transacción por aprovisionamiento

- Economías de escala

- Mejores pronósticos de demanda

 - Menos mermas y sobrante de inventario

- Menor variabilidad en la calidad de los platos

 - Menos espacio de almacenamiento y más espacio para mesas

 - Mayor especialización de los chef

- Explique la metodología que usted usaría en Benihana para encontrar un balance óptimo entre la capacidad del comedor (número de mesas) y la del bar (número de sillas). Establezca claramente todos sus supuestos.[pic 1]

[pic 2]

• National Cranberry

• Considere el análisis del caso de “National Cranberry Coooperative”. ¿Cuáles son los dos problemas sintomáticos más relevantes en la cooperativa? ¿De qué manera se pueden atenuar dichos problemas?

Los problemas sintomáticos que se presentan en el caso son:

● Espera excesiva de camiones

● Pago elevado de horas extra

Podemos atenuar dichos problemas con el aumento del número de bins o la capacidad de almacenaje para frutas mojadas, lo que provoca una disminución en las esperas de camiones, pero no tiene impacto en las horas extras. Pero mejorando el cuello de botella en el secado invirtiendo en más secadores, mejora ambos problemas.

• Siguiendo con NCC, considere la siguiente información que da el caso. La fruta total (seca y mojada) que se procesa en un día es 20.000 bbls. El 70% de la fruta que llega es mojada, la cual llega en forma uniforme en 11 horas. La capacidad de almacenaje de en los bins para fruta mojada es de 3.200 bbls. La capacidad actual de secado es de 600 bbls/hr. La inversión en un secador adicional asciende a $25.000. La capacidad promedio de un camión es de 75 bbls. En base a lo discutido en clases, calcule el promedio del número de camiones que esperan en la cola para descargar la fruta, y luego utilice la fórmula de Little para calcular el tiempo de espera promedio de los camiones.

R: Llegan 1.273 bbls/hr (20.000*.7/11), por lo tanto la fruta se acumula a 673 bbls/hr.

En 11 hrs se acumularán 7.403 bbls, quedando 4.203 bbls en los camiones. De esta forma, el inventario promedio en los camiones será de 2.101,5 bbls que equivalen a un promedio de 28 camiones en espera.

El throughput en camiones/hr es igual a 8 (600/75).

Por lo tanto, usando Little el tiempo de espera promedio en la fila de camiones es de 3,5 hrs (28/8)

- Respecto al caso de “National Cranberry Coooperative”, considere la siguiente información que da el caso. El 70% de la fruta que llega es mojada, la cual llega en forma uniforme en 11 horas. La capacidad actual de secado es de 600 bbls/hr. La inversión en un secador adicional asciende a $25000. El sueldo normal por hora es de $2.25 el cual tiene un recargo de 50% para las horas extras. Asuma además que hay n tipos de días (los tipos se diferencian por la producción del día), y que di corresponde al número de días tipo i que hay en la temporada, que bi corresponde al número de bbls de fruta total que llega a la planta en un día tipo i, y que ti es el número de trabajadores que trabajan sobretiempo en un día tipo i. Establezca una expresión que permita decidir si invertir o no en un secador adicional en caso que dicha inversión se pague en tres años o menos. (Secador nuevo aporta 200 bbls/hr)

Respuesta[pic 3]

[pic 4]

• BARILLA SPA

• ¿Qué acciones concretas se llevaron a cabo en Barilla para demostrar que el sistema JITD propuesto funcionaba? ¿Cómo fueron los resultados de dichas acciones? Responda lo más completo posible.

R:

• Se elaboró un plan piloto en dos de las bodegas de la empresa
• El inventario se redujo a la mitad
• El nivel de servicio aumento de 98 a 99%
• Dada la reducción de inventario no fue necesario intervenir en nuevas bodegas para el plan de expansión.

• En el análisis del caso de Barilla, ¿dónde aparece el tema de la “confianza”? ¿Por qué es un tema tan relevante?

Por parte de los compradores, estos no querían que otros manejaran sus inventarios, depender de otro para saber cuánto pedir (Por qué otro lo haría mejor), no querían entregar su información ya que no confiaban en esto. Además, tenían temor de tener menos stock y en algún momento no responder bien a los pedidos.

Internamente, los trabajadores de ventas y marketing tenían miedo de  perder su trabajo ya que tendrían que cumplir menos funciones, y en forma general, los trabajadores tenían miedo de que la competencia usara los estantes en las tiendas.

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