Ser Gerente

4. Ser gerente

Liderazgo en época de crisis

¿ Un liderazgo diferente para épocas

de crisis?

Antes de responder si es necesario algún tipo

especial de liderazgo en época de crisis, hay

que establecer primero cuál es nuestra defi-

nición de liderazgo.

Liderazgo y no líder

Antes que nada, queremos establecer que

preferimos hablar de liderazgo (como un

proceso) y no de líder (como una persona).

El problema con la palabra líder es que nos

hace creer que hay personas que tienen la

condición de tal en forma permanente y hay

quienes no la tienen.

Esta creencia nos lleva a la errada bús-

queda de las características del líder, como si

hubiera un tipo de persona en especial que

pudiera ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo

de persona que no pudiera hacerlo. Y esto

definitivamente no es así. Dependiendo de

las circunstancias y los propósitos, podríamos

decir que casi cualquier persona puede ejercer

el liderazgo en cierto momento, aunque no lo

haga en todos los demás.

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¿Qué es liderazgo?

Entonces, visto como un proceso y como un evento, defi-

niremos el liderazgo como el momento en el cual: “alguien

logra que suceda un cambio importante”.

En esta definición las siguientes palabras deben resaltarse:

alguien: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo

determinadas circunstancias.

logra que suceda: debe haber un resultado eficaz.

cambio: el cambio resultante debe ser de algún modo impor-

tante para los involucrados.

Entonces, bajo esta visión, el liderazgo se define como el

proceso de gerenciar exitosamente el cambio organizacional.

Liderazgo o la gerencia del cambio

Para centrar nuestra discusión usaremos una analogía: ¿lla-

maremos liderazgo al hecho de lograr que las personas vayan

adonde queremos que vayan o al hecho de lograr que quieran

ir adonde queremos que quieran ir? Además, debemos pre-

guntarnos cuál de las dos opciones es más fácil.

¿Cómo se logra que vayan?

En realidad, el lograr que las personas “vayan” (lograr que

obedezcan una orden) es algo relativamente más fácil. Por

ejemplo, podemos poner en juego cualquiera de los siguientes

mecanismos:

• Temor

• Control

• Amenaza

• “Tú debes”

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• Manipulación

• Astucia

• Engaños

• Promesas

• Incentivos

psicológicos

• Programas

motivadores

Y hay altas probabilidades de que dichas personas hagan

lo que les hemos pedido. Pero mucho más difícil –aunque

más importante y de mejores resultados para un verdadero

cambio– es lograr que las personas quieran ir adonde yo

deseo que ellas vayan. Esto es un desafío mayor, pero sus

efectos son más largos y más confiables.

Prerrequisitos para vencer la resistencia al cambio

Con frecuencia los jefes eligen las metodologías dirigidas a

hacer que vayan, sencillamente porque éstas son más fáciles de

administrar e implican mucho menor esfuerzo que lograr que

alguien quiera hacer lo que queremos que quiera hacer.

Para lograr que alguien quiera hacer lo que queremos que

quiera hacer, necesitamos:

• Entender sus razones para no cambiar. Aunque a veces nos

cuesta entender esto, cada persona posee razones para no

cambiar, porque el no cambiar tiene su lógica y el no querer

cambiar, también. Entonces, muy poco avanzaremos si no

entendemos la lógica del no cambio.

• Entender y prevenir las resistencias activas y pasivas.

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