Ser Gerente

4. Ser gerente

Liderazgo en época de crisis

¿ Un liderazgo diferente para épocas

de crisis?

Antes de responder si es necesario algún tipo

especial de liderazgo en época de crisis, hay

que establecer primero cuál es nuestra defi-

nición de liderazgo.

Liderazgo y no líder

Antes que nada, queremos establecer que

preferimos hablar de liderazgo (como un

proceso) y no de líder (como una persona).

El problema con la palabra líder es que nos

hace creer que hay personas que tienen la

condición de tal en forma permanente y hay

quienes no la tienen.

Esta creencia nos lleva a la errada bús-

queda de las características del líder, como si

hubiera un tipo de persona en especial que

pudiera ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo

de persona que no pudiera hacerlo. Y esto

definitivamente no es así. Dependiendo de

las circunstancias y los propósitos, podríamos

decir que casi cualquier persona puede ejercer

el liderazgo en cierto momento, aunque no lo

haga en todos los demás.

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¿Qué es liderazgo?

Entonces, visto como un proceso y como un evento, defi-

niremos el liderazgo como el momento en el cual: “alguien

logra que suceda un cambio importante”.

En esta definición las siguientes palabras deben resaltarse:

alguien: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo

determinadas circunstancias.

logra que suceda: debe haber un resultado eficaz.

cambio: el cambio resultante debe ser de algún modo impor-

tante para los involucrados.

Entonces, bajo esta visión, el liderazgo se define como el

proceso de gerenciar exitosamente el cambio organizacional.

Liderazgo o la gerencia del cambio

Para centrar nuestra discusión usaremos una analogía: ¿lla-

maremos liderazgo al hecho de lograr que las personas vayan

adonde queremos que vayan o al hecho de lograr que quieran

ir adonde queremos que quieran ir? Además, debemos pre-

guntarnos cuál de las dos opciones es más fácil.

¿Cómo se logra que vayan?

En realidad, el lograr que las personas “vayan” (lograr que

obedezcan una orden) es algo relativamente más fácil. Por

ejemplo, podemos poner en juego cualquiera de los siguientes

mecanismos:

• Temor

• Control

• Amenaza

• “Tú debes”

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• Manipulación

• Astucia

• Engaños

• Promesas

• Incentivos

psicológicos

• Programas

motivadores

Y hay altas probabilidades de que dichas personas hagan

lo que les hemos pedido. Pero mucho más difícil –aunque

más importante y de mejores resultados para un verdadero

cambio– es lograr que las personas quieran ir adonde yo

deseo que ellas vayan. Esto es un desafío mayor, pero sus

efectos son más largos y más confiables.

Prerrequisitos para vencer la resistencia al cambio

Con frecuencia los jefes eligen las metodologías dirigidas a

hacer que vayan, sencillamente porque éstas son más fáciles de

administrar e implican mucho menor esfuerzo que lograr que

alguien quiera hacer lo que queremos que quiera hacer.

Para lograr que alguien quiera hacer lo que queremos que

quiera hacer, necesitamos:

• Entender sus razones para no cambiar. Aunque a veces nos

cuesta entender esto, cada persona posee razones para no

cambiar, porque el no cambiar tiene su lógica y el no querer

cambiar, también. Entonces, muy poco avanzaremos si no

entendemos la lógica del no cambio.

• Entender y prevenir las resistencias activas y pasivas. Si

el no cambiar tiene su lógica, es absolutamente lógico y

natural que usted y cualquier persona se resista a algún

cambio cuyas consecuencias son inciertas o negativas a

su entender.

• En tercer lugar, tendremos que demostrarles a los impli-

cados en el proyecto de cambio que dicho proyecto es un

espacio adecuado para el logro de sus propios objetivos,

a la vez que es un proyecto bueno para la organización.

• Finalmente, lo más difícil pero crucial, tendremos que

diseñar el proyecto de modo que realmente sea un espacio

adecuado para el logro de sus propios objetivos. Claro

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está que esto no siempre es posible, pero es un objetivo

deseable y por el cual se debe luchar.

La gestión de las resistencias al cambio

• Debo entender los intereses y preferencias de todos los

involucrados, sus posibles resistencias y luego diseñar el

proyecto de cambio de modo que –en lo posible– también

los satisfaga. Así, convencerlos será más fácil.

• Además hay que ser conscientes de que no se puede satis-

facer siempre a todos. Cuando el cambio es inevitable hay

que demostrarles también que el que se queda muere.

• Conciencia de los trade-offs. Nada hay gratis en la vida y

es de esperar que se necesitarán algunos (o muchos) sa-

crificios. Siempre hay un precio que pagar para sobrevivir

y crecer.

• No debemos esperar el consenso para actuar, pues co-

rremos el riesgo de no hacer las cosas, de no acabarlas a

tiempo o de caer en multitud de compromisos. Todo esto

nos puede conducir a enfrentar el mayor de los peligros:

la mediocridad.

• Nada en la vida real es perfecto, por lo que debemos

prepararnos para las sorpresas y contingencias; por tanto,

debemos estar alertas ante tempranas y sutiles señales de

resistencia a fin de reaccionar pronto ante ellas.

Finalmente, ¿es necesario un tipo de liderazgo

diferente para las épocas de crisis?

Si nos atenemos a lo expresado hasta aquí, sostendremos que

no hay diferencia sustancial entre el liderazgo en época de

crisis y el liderazgo en época de no crisis (dicho sea de paso,

¿quién puede diferenciar cuándo estamos en crisis y cuándo

no estamos en crisis?).

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Como se dice en el idioma chino, las crisis no son más

que una oportunidad para crecer; es decir, una situación que

nos fuerza a cambiar, a revisar nuestras prácticas y a ser más

eficientes y competitivos... aun en contra de nuestra voluntad,

aun en contra de nuestra comodidad.

El liderazgo –entendido como la gerencia del cambio– se

hace impostergable y urgente ante las crisis, pero es impor-

tantísimo bajo todas las circunstancias.

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El gerente “Patch Adams”

“ ¿Qué diferencia hay entre un teórico y un

gerente (aparte del sueldo)?” –parafraseando

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a Patch Adams–. “La gente” es la respuesta. El

teórico puede entretenerse con ideas, cuadros

y simulaciones, mientras que el gerente no

puede restringirse a ellos porque tiene que

lidiar con la gente, en su real complejidad;

el teórico puede ser rígido y solemne, pero el

gerente no puede darse este lujo. Ahí está la

gran diferencia.

Para ser gerente no basta, en absoluto,

conocer teorías y argumentar con solidez. Se

requiere, primero y ante todo, saber manejar

a la gente y saberse manejar con ella.

Si eres gerente, no importa si recitas bien

teorías de moda o si estás con la camisa

blanca de manga larga que exige la etiqueta.

Tu principal problema seguirá siendo cómo

manejarte ante ese ser complejo, conflictivo y

contradictorio llamado ser humano. En con-

secuencia, tu principal problema es tu propia

humanidad y la de tu gente.

Para ser gerente, lo primordial seguirá sien-

do el aprender a estar con la gente, a entender

sus motivaciones en la práctica y no sólo lo que se dice en

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