Starbucks: Brindando Servicio Al Cliente

Starbucks: Brindando servicio al cliente

Antecedentes de la compañía

En 1971 Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Sigl decidieron abrir una pequeña cafetería en el Pike Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en la venta de granos enteros de café ibérico par aun mercado puritano del café y lo nombran “Starbucks”.

En 1982 Howard Schultz se une al equipo de mercadotecnia de Starbucks y regresa fascinado de un viaje a Milán por su cultura de café y el papel que jugaban las cafeterías en la vida diaria de los italianos y convence a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de la tienda.

Este bar se convierte en la visión a largo plazo de Schultz para la compañía. Buscaba crear lo que él llama “el tercer lugar” es decir un nuevo espacio para que los americanos pudieran relajarse y disfrutar con otros aparte de la casa y el trabajo o estar a solas.

Unos años más tarde Schultz compra la compañía y comienza a abrir locales nuevos, en dichos locales se vendía café en grano y café “premium” en taza. El mercado meta era gente bien educada, de “cuello blanco”, en su mayoría mujeres de entre 22 y 44 años. Para 1992 ya contaba con 140 locales y competía con otras cadenas de cafetería a pequeña escala y comienza a cotizar en la bolsa de valores.

Para mediados de 2002 Starbucks ya se había posicionado como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica. Las ventas se habían incrementado con una tasa de crecimiento anual compuesta de 40% y los ingresos netos habían aumentado con un crecimiento anual del 50%. Contaba ya con 20 millones de clientes únicos en más de 5,000 locales alrededor del mundo y se inauguraban en promedio tres locales por día.

La compañía logró esto sin gastar casi nada en publicidad. La mercadotecnia para Estados Unidos consistió principalmente en material para los puntos de venta y para la comercialización en los locales.

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de marca de Starbucks significaba crear una experiencia que las personas pudieran entramar en su vida diaria en torno del consumo del café.

La estrategia de marca de Starbucks se basaba en tres componentes fundamentales. El primero fue el propio café. Starbucks estaba orgulloso de ofrecer lo que para ellos era el café de mayor calidad del mundo. Para garantizar sus preciosos estándares de calidad controlaba la mayor parte posible de la cadena de suministro, trabajaba directamente con los cultivadores, supervisaba el proceso de tostado y controlaba la distribución.

El segundo componente era el servicio o “intimidad con el cliente”. La meta era crear una experiencia agradable y así cautivar al cliente con cosas tan simples como reconocer a los clientes, saber que toman o charlar con ellos.

El tercer componente era la atmósfera y su objetivo era ser un lugar cómodo para los clientes y que los incitara a quedarse esto mediante locales acogedores, ambiente informal y tranquilo, música y servicio de internet inalámbrico

Los socios de Starbucks

Todos los empleados de Starbucks eran denominados “socios”. La mayoría de los empleados eran asalariados por hora (baristas), la filosofía de Starbucks establece que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del cliente.

Este política dirigida hacia los empleados dio como resultado una de las menores tasas de rotación del sector. La mayoría de los “socios” están en un rango de edades de 17 a 23 años. Starbucks buscaba que sus empleados se quedarán vitaliciamente dentro de la compañía, para lograrlo la alentaban la promoción dentro de sus propias filas. Aproximadamente el 70% de los gerentes de los locales habían sido “baristas”, y aproximadamente el 60% de sus gerentes de distrito habían sido gerentes locales. Al ser contratados todos los ejecutivos senior debían entrenarse como “baristas” antes de asumir sus puestos en la gerencia Brindando servicio al cliente

Un socio al ser contratado tenía que someterse a dos tipos de entrenamiento. El primero se centraba en las “habilidades duras”, como aprender a usar la caja registradora y mezclar bebidas.

El otro tipo de entrenamiento consistía en “habilidades suaves” o de relación con el cliente, dar una bienvenida entusiasta, establecer contacto visual, sonreír y tratar de recordar nombres y pedidos de clientes frecuentes y entablar conversaciones forman parte de estas habilidades.

La compañía maneja una política de “simplemente diga que sí” la cual permitió que los socios brindaran el mejor servicio posible, incluso su requería ir más allá de las reglas de la compañía.

La mayor rotación de “baristas” tenía lugar entre los primeros noventa días de empleo; si un “barista” superaba esta etapa, había una alta probabilidad de que se quedara por tres años o más.

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