Teorías Y Funciones De La Administración
Enviado por • 6 de Febrero de 2014 • 26.639 Palabras (107 Páginas) • 1.101 Visitas
TEORÍAS Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
LA ADMINISTRACIÓN COMO ÁREA DE ESTUDIO: CONCEPTO 8
ANTECEDENTES 8
ANÁLISIS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN. OBJETIVOS. 18
OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN 18
TENDENCIAS DE LOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO, EN EL SIGLO XXI. 19
PERFIL VIGENTE DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN 20
PAPELES O ROLES DE ACTUACIÓN DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN 20
RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON LAS CIENCIAS SOCIALES 21
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN Y CIENTIFICISMO 22
AUGE DE LA ADMINISTRACIÓN EN ESTADOS UNIDOS Y EUROPA 24
IMPORTANCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL PARA LA ADMINISTRACIÓN 29
APORTACIONES DE TAYLOR Y FAYOL A LA ADMINISTRACIÓN 37
HUMANO RELACIONISMO Y NEO HUMANO RELACIONISMO 41
APORTACIONES DE ELTON MAYO A LA ADMINSTRACIÓN 41
DESCRIPCION DE LAS FASES DE SU EXPERIMENTO 42
APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN DE DOUGLAS MCGREGOR 52
TEORIAS X, Y, X’, Z 52
LA EMPRESA 56
Razones y Problemas de su Estudio 56
ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA 59
EMPRESARIO 61
PREVISION 63
CONCEPTO 63
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PREVISIÓN 64
OBJETIVOS 66
PLANEACIÓN 67
CONCEPTO 67
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PLANEACIÓN 70
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN 70
ORGANIZACIÒN 71
CONCEPTO 71
OBJETIVOS 71
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 72
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN 73
INTEGRACIÓN 76
CONCEPTO 76
ELEMENTOS QUE FORMAN UNA EMPRESA 78
DIRECCIÓN 84
CONCEPTO. 84
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN 86
LA COMUNICACIÓN: SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACIÓN 87
LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA. 91
AUTORIDAD Y LIDERAZGO. 93
LA SUPERVISIÓN. 96
CONTROL 97
CONCEPTO 97
PRINCIPIOS DEL CONTROL 97
PROCESO Y REGLAS 98
CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL. 101
ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS 103
CONCLUSIÓN 105
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se recopilaran los fundamentos del proceso administrativo con sus antecedentes históricos, con una breve explicación de las fases y elementos de dicho proceso, para enriquecer el conocimiento del futuro administrador.
La administración, a pesar de estar presente desde el origen de las civilizaciones, no se ha podido precisar si es una técnica, un arte o ciencia que nos ayuda a planear y regular la funciones de un organismo social para cumplir con los propósitos establecidos por esta mismo. Desde sus comienzos, el hombre ha buscado la forma de obtener y maximizar sus recursos en la sociedad para así satisfacer sus necesidades.
El proceso administrativo, según Reyes Ponce, se divide en dos fase: la mecánica y la dinámica. La fase mecánica está compuesta por: previsión, planeación y organización y por otro lado la fase dinámica está compuesta por: integración, dirección y control.
LA ADMINISTRACIÓN COMO ÁREA DE ESTUDIO: CONCEPTO
ANTECEDENTES
LA ADMINISTRACIÓN EN EL MUNDO ANTIGUO
La administración existe desde que el hombre conformó las primeras sociedades; por tanto, las herramienta administrativas se pueden considerar como un desarrollo humano al dominarlas y difundirlas en una comunidad para mejorar su calidad de vida y la producción.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para alcanzar lo que deseaban, y en la medida que su labor era más difícil requirieron una mejor organización. Entonces surgieron los líderes que dirigían operaciones como la caza de un mamut o, dentro de los grupos más evolucionados, la construcción de una pirámide.
En estos actos hubo planeación y organización, para lo cual se requería la división del trabajo; además, siempre hubo líderes que guiaban a los demás en el desempeño de las labores cotidianas. Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones se desarrollaron estructuras y organizaciones sociales hasta alcanzar el estado actual.
Sumeria
Es quizá el pueblo histórico más antiguo que se conoce, pues es el primero en tener escritura. Existía en Sumeria un sistema tributario, y los sacerdotes eran los encargados de recolectar los tributos. Se pidió a los sacerdotes rendir cuentas de los tributos recibidos, lo cual constituye una práctica arcaica de control administrativo. Dada la variedad y cantidad de los tributos que se daban fue necesario idear un sistema de registro de datos de todas las transacciones realizadas. El registro de estas transacciones tenía varias ventajas:
a) Toda operación quedaba documentada.
b) El cobro de tributos y el pago de deudas no dependía solo de un sacerdote, sino de un sistema ya establecido. Se encuentra aquí ya cierta previsión de riesgos.
Los registros de control en Sumeria son, incluso, más antiguos que la escritura. Asimismo, aparece cierta división del trabajo en función de las diversas castas sociales.
Babilonia
Es de principal importancia en este país el Código de Hamurabi (2,000 a de C.). Este código trata fundamentalmente sobre diversos aspectos -civil, penal, mercantil, etc.-n pero en el figuran también ciertas leyes relacionadas con la actividad administrativa. Los aspectos administrativos que se tratan en el Código de Hamurabi son los siguientes:
a) Salario. Se establecía un salario mínimo de ocho "gus" al año.
b) Control. Toda transacción mercantil debería estar documentada. Esta fue una herencia de los sumerios.
c) Responsabilidad. Cada ciudadano era responsable de las consecuencias causadas por el mal desempeño de sus actividades como jefe.
China
En principio debe decirse que este reino, que es de los más antiguos de la Tierra, era desde entonces tan vasto que se puede deducirse que sin duda requirió de una gran perfección en sus aspectos administrativos para poder ser gobernado. El emperador Yao -quien rigió China de 2,350 a. de C. a 2,256 a. de C.- utilizaba ya una junta de Consejo para cada caso en que tenía que tomarse una decisión importante. La dinastía Chow sostiene, en su famosa Constitución, ocho reglamentos para gobernar.
1. “Que la organización sea tal que el gobierno se establezca”
Reconoce la necesidad de una estructura administrativa.
2. “Que las funciones sean de tal naturaleza que el gobierno se defina”
Mira ya a las funciones como los medios para alcanzar el objetivo y la necesidad de definirlas.
3. "Que las relaciones esten de tal manera establadas que haya cooperacion entre todos"
Aquí se trasluce un reconocimiento muy antiguo del papel, de la comunicación informal.
4. "Que los procedimientos que el gobierno utilice sean de tal índole que este gobierno sea eficiente"
Marca ya la necesidad de que los sistemas conduzcan a la eficacia.
5. "Que las formalidades estén tan bien establecidas que el gobierno tenga permanencia"
Parece hacer depender la subsistencia de una institución a sus formalidades
6. "Que los controles sean de tal naturaleza que el gobierno pueda ser completo"
Realmente los controles permiten asegurar que la accion administrativa no faltara en cada tiempo y lugar en que sea necesaria.
7. "Que las sanciones existan de tal modo que la administracion pueda ser corregida"
El papel de la sancion es restituir el orden administrativo.
Egipto
Construcciones
Las obras arquitectónicas que realizaron los egipcios requirieron de gran coordinación de elementos materiales y humanos, lo cual hace pensar que conocían y dominaban ciertas técnicas administrativas. Para la construcción de una sola pirámide se necesitó el trabajo de cien mil hombres durante veinte años. En las obras que llevaron a cabo los egipcios se aprovecharon al máximo los recursos con que contaban, siendo la única excepción la utilización de los recursos humanos, los cuales estaban constituidos por esclavos en su gran mayoría.
Escritos.
En el libro de instrucción de Ptah-Hotep -2,700 a. de C.- se encuentran consejos que da un padre a un hijo, y en ellos van implícitas ciertas sugerencias administrativas sobre los siguientes aspectos:
a) Actitudes del líder respecto a la administración de personal: justicia y efectividad.
b) Planeación
c) Junta de consejo, y necesidad de asesoría.
d) Concepto de autoridad y responsabilidad administrativa
e) Cualidades del líder
f) Entrevista: su valor terapéutico
Gobierno
Conforme se desarrollaba el pueblo egipcio fue centralizando el mando. En sus primeras etapas históricas su organización fue descentralizada, pero como se dio una mala distribución de los tributos, así como un mal manejo de los mismos, los faraones fueron centralizando cada vez más su gobierno. Los egipcios fueron los primeros en demostrar que la descentralización solo es buena cuando se establecen controles centrales efectivos.
Administración publica
Egipto resulta el país más antiguo cuya administración estatal aparece para la regulación pública y colectiva de los canales de todo el país, por razones técnicas y económicas, su existencia y desarrollo. El antiguo sistema de administración burocrática y personal de Egipto -fundado básicamente en el criterio económico- fue restaurado, sistematizado y concentrado en las dinastías de los Tolomeos, buscando la mejor coordinación posible del esfuerzo económico general y el interés de cada miembro de la comunidad.
Israel
En este pueblo encontramos también referencias relacionadas con la Administración, por más que su importancia y su papel destacado se den en lo religioso.
Época patriarcal
De la época patriarcal pueden deducirse también algunas consideraciones administrativas:
a) La unión y la inspiración que mueven a toda una tribu o clan a grandes acciones decisivas son de carácter motivacional.
b) El Paternalismo produce efectos donde los súbditos necesitan de cierta orientación o protección, pero resulta dañoso cuando dichos súbditos sienten que poseen ya la capacidad de gobernarse por sí mismos.
Grecia
Los griegos dieron vocales al sistema de letras fenicio para mejorar el alfabeto. Su mitología permitió transmitir al pueblo conocimientos, ética y religión; posteriormente, Esparta se distinguió como civilización griega por el desarrollo de su disciplina, su arte militar y sus estrategas.
El pueblo griego, aunque no aporta a la organización ni a la administración instituciones tan valiosas y espectaculares como lo hizo en otros campos, brinda importantes lecciones al respecto.
Las dos primeras son de carácter general:
a) La influencia que el medio ambiente ejerce sobre las diversas organizaciones que se integran. Así, la misma configuración de Grecia, formada por una enorme cantidad de pequeñas islas, hace que, en vez de formarse un gran Estado, se instituyan más bien ciudades-estado llamadas “polis”.
b) La “polis” sirvió también para estimular la discusión en los asuntos comunes y, con ello, una supervisión deliberativa.
Los filósofos Platón y Aristóteles establecieron y dividieron el pensamiento en presocrático y socrático. Estaba basado en un método ordenado para profundizar en una idea central, la mayéutica socrática, que consiste en enseñar formulando preguntas a quién se le transmite un conocimiento, y sobre las respuestas del aprendiz se plantean otras preguntas sobre lo que contestó para obligarlo a profundizar y descubrir por sí mismo la verdad. Antes de Sócrates existían personas que difundían ideas sin método. Se les llamaba sofistas, individuos que abusaban de la palabra y la retórica.
En cuanto a las ideas de los filósofos griegos, aquí tan solo se citaran algunos de los pensamientos más relacionados con la Administración:
• Sócrates (Universidad de la Administración):
-“Sobre cualquier cosa que un hombre pueda presidir si sabe lo que necesita y es capaz de proveerlo será un buen jefe, ya tenga la dirección de un coro, una familia, una ciudad o un ejército".
-"La administración de los intereses privados y públicos emplea los mismos hombre y principios; el empresario victorioso es aquel que comprende estos principios y los emplea en cualquier área en que pueda haber empresas".
• Platón (Especialización)
-"Quien será mejor, ¿el que se dispersa en diferentes actividades, o aquel que se confina en la propia?"
• Jenofonte (Especificidad de la Administración)
-"Lo que es común a todas las ocupaciones, sean agrícolas, políticas, domésticas y militares, es aquel que sobresale en aquellas debe ser capaz de dirigir a otro"
Roma
Los romanos codificaron las relaciones del Estado con el pueblo mediante el derecho civil para facilitar operaciones comerciales entre ciudadanos y regular la propiedad privada. Los legisladores romanos separaron los conceptos de "ser humano" y "persona" al definir los derechos de las personas físicas, y crearon la persona moral, es decir, las instituciones (públicas, religiosas, empresariales, etc.) y con ello establecieron la propiedad privada, tanto de las personas físicas como de las morales.
En la administración, en esta potencia antigua siendo en imperio más grande que abarcaba gran parte de Europa y una pequeña de Asia, tuvo evolucionar y tener una organización feudal eficaz para mantener el orden de esta cultura, mediante el funcionalismo muy diversificado. Por medio de los cónsules, pretores, tribunos, cuestores, ediles, censores etc., en lo cual una variedad de funciones y separadas, el estudio de las interrelaciones entre estas.
Las funciones del cónsul, siendo principalmente militares así como administrativos y judiciales: estos gobernaban al ejército. En estos cónsules se efectuaban consultas sobre la resolución de los asuntos por medio de las discusiones, actuando de manera conjunta, y alternándose de en días sucesivos; resultando un desastre hasta la caída de roma.
El sistema consular demostró ser adecuado en lo general, mientras los dominios de roma fueron pequeños, en las provincias por ejemplo a ver que los alcances de los pretores y cónsules eran limitados, se tuvo que implementar un proconsulado por medio de la delegación para efectuar las tareas correspondientes.
Durante el impero del emperador romano Diocleciano (284-305), se llevaron a cabo sus aportaciones para la administración, tales como:
• Perfección de la cadena de mando o jerarquía administrativa
• Estabilidad de la autoridad central
• Separación del poder civil y el militar y la delegación de la autoridad mediante los magistrados
• La distinción funcional por medio de la separación de lo ejecutivo con lo judicial
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MEDIA
Feudalismo
El problema principal durante este periodo fue el no tener un balance entre la autoridad centralizada y la autonomía local. La cadena de mando dentro de la organización representaba grados descendientes de la autoridad delegada.
Los feudatarios gozaban de cierta autonomía, con ingresos, así como los lazos que formaban su estructura eran más de confianza y por costumbres que jurídicos.
El feudatario que en ese tiempo era el nivel más bajo de la cadena de mando, que era la que manejaba la tierra de su señor tenía cierta semiautónoma con él. y este a su vez no está directamente obligado a responder la autoridad de un señor feudal de alto nivel, ya que solo responde al señor que le corresponde esa tarea.
Existiendo cierta descentralización; en cada nivel se toman decisiones sobre diferentes aspectos para influir en la realidad social de aquella época.
El gremio
En las pequeñas empresas manufactureras, por medio de los trabajos manuales, conllevo a la formación de una familia dedicada a tipo de producto artesanal, su jerarquización constituida por los maestros, oficiales de diversas categorías y los aprendices.
Además de ser meramente familiar, en el se realizaba el dominio del maestro sobre el resto de los integrantes del taller, por la aparición de los primeros instrumentos en la producción, por la organización de los elementos dentro de la institución. Este trabajaba para proteger a los diversos niveles jerárquicos dentro de la empresa, si como equilibrar y resolver los conflictos de las distintas personas que formaban dentro de él, así como la coordinación entre los gremios. Descentralizando los altos mandos y tomando sus problemas desde la raíz en donde se ocasionaban con las comisiones y consejos.
La administración militar
Para este tipo organización, se efectuó principalmente las relaciones de autoridad así como:
• El uso de los sistemas de staff
• La motivación usada al máximo con resultados efectivos
• Fijación y coordinación de los objetivos precisos y claros y sustitutivos
Los términos administrativos siguientes son de origen militar: estrategia, táctica, operaciones, reclutamiento y logística.
El Artesanal de Venecia
La Republica de Venecia, celebre por tantos conceptos en lo histórico, artístico, etc., estuvo naturalmente destinada a la navegación, y por ello sus negocios descansaban básicamente en el comercio marítimo, de ahí que hubiera estricta necesidad de una flota armada tanto para realizar su comercio como para protegerlo de los ataques de los piratas, tan frecuentes entonces. El Arsenal de Venecia, creado para llenar esta necesidad, resulto ser quizá la mas grande planta industrial de la edad media.
En cuanto al almacenamiento
Curiosamente, una falla en cuanto a lo que debía hacerse con la madera desechada dio lugar mas tarde a un control de primordial importancia; puede decirse que supieron aprender aun de sus mismos errores.
En cuanto al personal
La supervisión de los trabajadores solía ser severa.
Los salarios se pagaban por pieza y por tarea, pero predominaba el primer sistema: además se pagaban solo sobre la base de piezas terminadas.
Los artesanos estaban separados por razones de su especialidad y el jefe de cada una de estas tenía que ser un técnico de gran capacidad en la misma.
Existían descansos en los cuales a los trabajadores se les proporcionaba vino, con la finalidad de reanimarlos para el trabajo.
En cuanto al control contable
Existía un balance anual, que se enviaba a las Oficinas del Tesorero para que se hiciera la auditoria correspondiente.
Toda salida y entrada del material se registraba cuidadosamente.
Se inspeccionaba tanto la madera que se iba a adquirir como los productos acabados; por lo anterior, puede decirse que se lleva un autentico control de calidad.
En cuanto control de costos
La ineficiencia que se tuvo inicialmente al no controlar la madera que por deficiencias no se había procesado, sino que se tirara en cualquier lugar, llevo a un estudio con el que se probo que cuando se buscaba en dicha madera un trozo que, aunque no hubiera servido para lo que inicialmente se deseaba, si podía utilizarse para otro objeto, los costos resultaban tres veces mas altos que los de adquirir la madera que se requería.
En cuanto a línea de montaje
Los almacenes colocaron a los lados de un canal. Cuando se necesitaba equipar un barco, este caminaba por ese canal y por las ventas de los almacenes, colocados a los lados, se iba pasando, en adecuada secuencia, lo que se requería, bajo la dirección de jefes especializados en cada actividad.
CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS EN EL PENSAMIENTOS DE ESCRITORES MEDIEVALES
Nicolás Maquiavelo
Nació en Florencia en 1469.
En 1498 a los veintinueve años de edad Maquiavelo ocupaba un puesto de poca importancia en una organización político-militar florentina.
En poco tiempo su prestigio creció y fueron encomendadas ciertas misiones diplomáticas. Posteriormente fue nombrado secretario de una magistratura encargada de asuntos políticos y militares.
Su pensamiento tiene aplicaciones importantes a la moderna administración. Las ideas de Maquiavelo forman parte del pensamiento administrativo de su época, el cual tenia aplicación en el gobierno de los estados.
El pensamiento administrativo trata fundamentalmente de la dirección. Aconseja a aquellas personas a las que se les ha conferido autoridad para guiar la actividad de muchos hombres, así como la responsabilidad de alcanzar ciertos objetivos.
Principales temas administrativos:
*Permanencia.
Todo el pensamiento de Maquiavelo esta enfocado hacia la durabilidad del poder y de la organización. Esto implica que una de las funciones básicas del directivo sea evitar la guerra interna y superar la competencia, lo cual puede lograrse al someter a una disciplina y al coordinar a todos los subordinados.
Es importante mencionar que la base sobre la que se estructuran todas las ideas administrativas de este pensador renacentista es precisamente el objetivo de permanencia.
*Centralización-descentralización
Maquiavelo propone un sistema en el la centralización y la descentralización se complementan. Podrá haber descentralización en el sentido de delegar funciones y responsabilidades; esto debe hacerse con el objeto de ejercer un mayor control entre las diversas ramas de una empresa y de acelerar la solución de los problemas que en ellas se presenten.
*Aprobación de las masas
La pertenencia de cualquier organización depende del apoyo de las masas. Para poder controlar firmemente es indispensable tener autoridad, y ésta está fundada en la aprobación de los súbditos.
*La cohesividad
Lo mas importante de la cohesión organizacional es que los subordinados conozcan lo que pueden esperar del directivo, y este a su vez conozca la forma de reaccionar de sus súbditos.
La coerción implica la utilización de una serie de medidas arbitrarias. Puede decirse que la definición maquiavélica de coerción es la celebre frase "El fin justifica los medios" Y en efecto Maquiavelo piensa que la crueldad queda justificada cuando se emplea para conservar el poder.
Cualidades del líder
El mérito de Maquiavelo en este renglón no esta en la cualidades que el cree que deba tener un líder, sino en haberse preocupado por señalar que los dirigentes deben cubrir una serie de requisitos para poder mandar.
Ante todo el líder deberá saber fingir, ya que de este modo podrá aparentar tener muchas virtudes. Es necesario ser bueno, pero también es indispensable saber actuar con malicia. Por lo tanto, es preferible que el dirigente sea temido y no amado; la causa fundamental de lo anterior la expresa Maquiavelo con las siguientes palabras "Los hombres aman, según su voluntad, pero temen según la voluntad del príncipe". Es decir que para mantener un mejor control de los hombres es conveniente manejarlos a través del miedo.
ANÁLISIS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN. OBJETIVOS.
Administración se entiende como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
La planeación es la evaluación del futuro para trazar, con base en éste, trazar el programa de acción.
La organización proporciona los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
La dirección pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados, en beneficio de los intereses generales del negocio. En esta parte se coordinan las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados.
El control verifica que todas las etapas marchen de acuerdo al plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.
OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN
El objeto de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y así poder garantizar su competitividad.
TENDENCIAS DE LOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO, EN EL SIGLO XXI.
La carrera de licenciado en Administración, en el caso de la Universidad Nacional Autónoma de México, nació en el seno de la Escuela de Contaduría, fenómeno que habría de repetirse en diversas instituciones de distintas partes del país, lo cual dio como consecuencia un administrador derivado de una formación esencialmente contable.
Los tres primeros años del plan de estudios de la carrera de Administración se programaron de tal manera que fueran prácticamente iguales a los tres primeros de la carrera de contaduría. Pero se manifestar que un administrador necesitaba materias con tendencia humanista
Los estudios de Administración se sabe que en otros países no corresponde a una carrera específica, sino a nivel de posgrado, lo cual en México se habían varias opiniones al respecto y si de verdad la carrera merecía ser una carrera completa.
Dentro de las modificaciones que se realizaron, las tendencias más importantes han sido:
• Reducción de programas contables
• Aumento en las materias de tipo cuantitativo (investigación de operaciones, estadística, informática, etc.)
• Reducción de programas relativos a materias jurídicas
• Consolidación de programas sobre áreas funcionales (comercialización, producción, finanzas, recursos humanos)
El criterio que ha prevalecido desde la creación de la carrera, es el estudio de la administración desde el punto de vista de las áreas funcionales (comercialización, producción, finanzas y administración de los recursos humanos)
La tendencia predominante de los estudios sobre la administración en México ha estado determinada por la tradición formada por la influencia de la cultura de la Europa Continental. Los estudios sobre la administración han tomado otra orientación que es predominante, sobre todo en la doctrina norteamericana, y que consiste principalmente en considerar la influencia del ambiente político, psicológico y social en que se desenvuelve la administración. El contenido de los estudios sobre la administración, es el de conservar en perfecto equilibrio y simetría los 3 elementos; el aspecto político, el aspecto jurídico y el aspecto técnico.
PERFIL VIGENTE DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
• Evalúa, desarrolla e implanta estrategias administrativas para optimizar los recursos de la organización con una visión de preservación del entorno ambiental y desarrollo sustentable.
• Desempeña su actividad profesional con apego a valores éticos y de identidad nacional, en organizaciones públicas y privadas.
• Es capaz de formar y dirigir su propia empresa.
• Ejerce la profesión como consultor independiente.
PAPELES O ROLES DE ACTUACIÓN DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
Roles interpersonal. Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
Rol Emblemático. El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo ceremonial y simbólico. Aunque aparentemente los deberes emblemáticos podrían carecer de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el interés de la dirección en los empleados, los clientes y la comunidad.
Rol de Líder. Implica la responsabilidad y dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integración del personal: contratación, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organización. Otros más se relacionan con la proyección de una visión con la que los empleados puedan identificarse.
Roles de toma de decisiones. Los administradores usan la información que reciben para decidir cuándo y cómo comprometer a su organización en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quizá los más importantes entre las tres clases de roles.
Rol Emprendedor. Implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor también puede desempeñarse en unja organización ya existente cuando ésta lo promueve.
RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON LAS CIENCIAS SOCIALES
El trabajo del administrador profesional tiene relación con otros campos del saber humano. La administración al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de ello. La relación de la administración con otras ciencias va desde nutrirse, servirse como instrumento, contextualización, complementación y normatividad.
a) Ciencias Sociales: Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas. Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia, carácter, modo de ser. - Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil. - Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas. - Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre. -Política: es la ciencia que estudia la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir la acción del estado en beneficio de la sociedad. -Historia: es la ciencia que tiene como objeto de estudio el pasado de la humanidad y como método el propio de las ciencias sociales.
b) Ciencias Exactas: -Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.)
c) Disciplinas Técnicas -Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas. -Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.
d) Ciencias Naturales: -Geografía: es la ciencia que estudia la superficie terrestre, las sociedades que la habitan y los territorios, paisajes, lugares o regiones, que forman al relacionarse entre sí.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN Y CIENTIFICISMO
LA ADMINISTRACIÓN EN ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA
Es aceptado que la primera institución que impartió estudios de administración en los estados unidos y muy probablemente en el mundo fue la escuela de Wharton de finanzas y comercio. Sobre este caso y algunos otros nos dice Laris casillas “La escuela fue fundada en 1881 por Joseph Wharton, financiero y fabricante de hierro en Filadelfia, quien dono los fondos necesarios (100 000 dólares) en la universidad de Pensilvania. Mas tarde, en 1889, Edward tuck dono 300 000 dólares a la tuck school Dartmouth college; en la universidad de Harvard, la escuela de administración se abrió en 1908; la universidad de Illinois estableció su escuela de comercio y administración de empresas en 1915; Hubart Williams dono dos millones de dólares para crear un fondo.
El auge económico (1920 - 1929):
• Durante la década de 1920 la economía experimentó un desarrollo casi ininterrumpido, salvando una breve recesión entre 1920 y 1921. Esto fue consecuencia de unas inversiones masivas basadas en una fuerte demanda de artículos duraderos como los automóviles y los aparatos eléctricos y en una expansión acelerada de los sectores de la construcción y servicios. De estas inversiones una gran parte se dedicaban a la mejora de los procesos de producción con lo que se consiguió implantar la fabricación en cadena y aumentar la producción por cápita. El más famoso exponente, aunque no su creador, fue Henry Ford, quien aplicó las ideas sobre gestión científica de Frederick W. Taylor en la fabricación de los Ford modelo T en su planta de Dearborn. Pero más revolucionaria fue su decisión de implantar el salario de 5 dólares por día en una época en la que sus competidores pagaban mucho menos.
• La publicidad experimentó una gran difusión debido a la introducción de los periódicos Atabloides@ y a la radio. Los programas comerciales hicieron su aparición en 1919 con el fin de estimular las ventas. En dicho año funcionaban 606 estaciones de radio, todas ellas dependientes de la publicidad para su financiación. Al principio la publicidad se limitaba a informar al consumidor sobre nuevos productos, pero a medida que la economía se expansionaba se utilizó como mecanismo diferenciador. Ello refleja el problema de la producción en serie: la reducción de los precios depende de la fabricación de un producto estandarizado pero el mantenimiento de la demanda a largo plazo depende de la mejora del mismo a fin de atender las demandas cambiantes del mercado. Por eso cuando se presentó el nuevo Ford modelo A en 1925 los salones de exposición fueron prácticamente asaltados por la muchedumbre que la policía pudo apenas contener.
• El país gozaba de prosperidad y muchas personas que sólo disponían de medios de fortuna moderados comenzaron a pensar que cualquiera que tuviera unas dotes y energía suficientes podía enriquecerse rápidamente. Además se pensaba que la economía americana era lo suficientemente fuerte como para auto regularse por lo que el gobierno federal tuvo escasa participación directa en la prosperidad de aquellos años. Su volumen de gastos era muy bajo y no se hizo ningún intento en fortalecer el empleo o la inversión. De hecho, la totalidad de los hombres de negocios pensaban que ellos gastaban el dinero de forma más productiva que el gobierno. No resulta, pues, sorprendente que los presupuestos federales se cerraran con superávit, que la presión fiscal fuera débil y que a los hombres de negocios se les dejara tranquilos.
• La política de los tres presidentes republicanos de ésta década fue prácticamente la misma. Como dijo uno de ellos: A...el negocio de América son los negocios...@. El primero fue Warren Harding. A favor tenía su aspecto físico, que coincidía con el concepto que tenía Hollywood de un presidente. Su principal defecto fueron sus amigos, viejos camaradas de Ohio, ya que resultó que entre ellos había, además de incompetentes, algunos corrompidos. En 1923 se supo que el secretario del Interior, Albert Fall, había empezado a vivir fastuosamente en su rancho de Nuevo México. Pronto se descubrió que había convencido a la marina para que entregara el control de sus dos gigantescas reservas de petróleo de Elk Hills (California) y Teapot Dome (Wyoming) a su propio departamento. Inmediatamente las reservas fueron arrendadas a dos compañías petrolíferas a precios bajísimos y sin licencia y él recibió donaciones y créditos por valor de medio millón de dólares. Resultó fácil demostrar que era un caso de corrupción. Pero ese sólo fue uno de otros muchos casos.
• Herbert Hoover (1929-1933) fue el más capaz de los tres presidentes republicanos. Durante la primera guerra mundial dirigió con éxito la organización de la ayuda a Bélgica y regresó a Versalles rodeado de fama y popularidad. Encarnaba el sueño americano de éxito de los capaces pero le tocó una mala época de gobierno.
AUGE DE LA ADMINISTRACIÓN EN ESTADOS UNIDOS Y EUROPA
ESTADOS UNIDOS
La crisis del 29 fue una crisis desde luego económica y social, pero fue una crisis que cuestionó además la credibilidad misma del sistema norteamericano. La crisis deshizo, en efecto, el mandato del republicano Herbert Hoover, que había llegado a la presidencia (1928) con la promesa de impulsar una etapa de prosperidad y que, sorprendido por la depresión, creyó que el mercado mismo terminaría por reajustar la economía. En tres años, cerraron unos 5.000 bancos. Millones de inversores se arruinaron. Se paralizaron la construcción y la industria, el sector agrícola se hundió y el desempleo alcanzó la cifra de 12-15 millones de parados. Las ciudades se llenaron de desempleados, de gente sin hogar, de largas y patéticas colas ante las instituciones de caridad, de barriadas de chabolas hechas de cartonajes y hojalata (las llamadas sarcásticamente Hoovervilles). La violencia social (huelgas, cortes de carreteras y vías férreas, piquetes, pillaje, delincuencia, manifestaciones, asaltos a cárceles y edificios oficiales, etcétera) se extendió por el país. En esas circunstancias, al candidato demócrata a la presidencia en las elecciones de 1932 -Roosevelt- le bastó dar con una frase afortunada, la promesa de un "new deal" (literalmente, "nuevo trato"), ofertar un nuevo contrato social para el país, para ganar. Roosevelt obtuvo unos 23 millones de votos, frente a los 16 millones de su oponente, Hoover. Significativamente, Roosevelt había ganado en todos los Estados menos en seis.
Cuando tomó posesión de la Presidencia, el 4 de marzo de 1933, los bancos estaban cerrados en 47 de los 50 estados del país. Su primer gran mérito como presidente fue convertir una frase, New Deal, en un programa articulado, casi una revolución institucional que, preservando los valores de la sociedad democrática, devolvió al país la confianza en su capacidad para recobrar la prosperidad económica.
En efecto, el New Deal -diseñado en gran medida por tres asesores del Presidente, Raymond Moley, Rexford G. Tugwell y Adolph A. Berle que integraron el llamado "trust de los cerebros"- se materializó en un amplio conjunto de reformas económicas y sociales. El primer New Deal (1933-35) se propuso restablecer la confianza del país y combatir el desempleo. En los "primeros 100 días", en los que el gobierno empleó una energía colosal, Roosevelt, tras cerrar todos los bancos y reabrir sólo los bancos federales de reserva, aprobó una Ley de Emergencia Bancaria y una Ley económica -ambas en marzo de 1933-, por las cuales creó un sistema de garantía estatal de depósitos que permitió sanear muchos bancos y restablecer el mecanismo de los créditos. En el mismo mes de marzo, estableció la Dirección Federal de Ayudas Urgentes, dirigida por Harry Hopkins -tal vez el principal hombre del Presidente- para conceder préstamos en efectivo a los estados más afectados por la crisis y el paro. En mayo, se creó la Dirección de Regulación Agrícola que proporcionó subsidios y créditos a los agricultores; para limitar la producción de ciertas cosechas (algodón, tabaco, frutas) y estabilizar así los precios. Paralelamente, se implantó el Servicio de Crédito a los Agricultores para refinanciar las hipotecas sobre las granjas a que se habían visto forzados a recurrir miles de modestos propietarios agrícolas.
En junio de 1933, se estableció la Dirección para la Recuperación Nacional, a cargo del ex-general Hugh Johnson, encargada de regular el trabajo infantil, la negociación colectiva, las jornadas laborales y los salarios, y que creó unos "códigos" para la justa regulación de la competencia empresarial y del trabajo. Una Ley de Valores, de 27 de mayo de 1933, reguló el funcionamiento de la bolsa y estableció normas para impedir las especulaciones y el fraude bursátil. Todo ello se completó con muchas otras medidas -abandono del patrón oro, legalización de la venta de vino y cerveza, devaluación del dólar (enero de 1934)- que buscaban provocar estímulos coyunturales a la economía.
Tres programas de obras y trabajos públicos abordaron directamente el problema del empleo. La Dirección de Obras Sociales, creada en febrero de 1934, emprendió numerosas obras públicas (juzgados, escuelas, hospitales, carreteras) que dieron trabajo -por lo general, temporal- a unos 2 millones de personas. La Dirección del Valle Tennessee, corporación autónoma con fondos del Estado constituida en mayo de 1933 según una antigua idea del senador por Nebraska George W. Norris, fue un gran proyecto regional que abarcó siete estados, y que se propuso, mediante la construcción de pantanos (un total de 25) y el encauzamiento del río, transformar de raíz la cuenca del Tennessee mediante su industrialización (con plantas para la fabricación de nitratos y grandes centrales eléctricas), la potenciación del regadío (millones de hectáreas fueron irrigadas) y el fomento del turismo (navegabilidad del río y creación de lagos artificiales). El Cuerpo Civil de Conservación, finalmente, creado en noviembre de 1933, dio trabajo (entre ese año y 1941) a unos 2 millones de personas, en su mayoría jóvenes, a las que empleó en trabajos de reforestación de bosques, vigilancia y conservación de espacios naturales, campañas de vacunación de animales y lucha contra epidemias y plagas.
El "segundo New Deal" (1935-38), elaborado por hombres nuevos como Thomas Corcoran y Benjamin Cohen, dos protegidos del juez de la Corte Suprema Felix Frankfurter, considerado por muchos como el cerebro en la sombra de las reformas, se inició una vez que las primeras medidas habían devuelto la confianza al país, y después de que Roosevelt fuera reelegido para un nuevo mandato en 1936. Sus objetivos fueron consolidar la obra iniciada, frenar la contraofensiva conservadora (que había logrado paralizar por anticonstitucionales distintas iniciativas de las direcciones de Regulación Agrícola y Ayudas Urgentes) y ampliar la cobertura social para la masa de la población. Una nueva Ley Bancaria amplió en 1935 los poderes del Banco de la Reserva Federal sobre el sistema bancario del país. La Ley de Conservación del Suelo de 1936 autorizó la concesión de subsidios estatales a los agricultores que cultivasen productos que no erosionasen el suelo. En 1935, se creó una Dirección para la Recolonización, que dirigió Rexford Tugwell, para combatir la pobreza rural, que en sólo dos años dio ayudas a unas 635.000 familias campesinas de cara a la creación de cooperativas y a su asentamiento en tierras nuevas. También en 1935 se estableció -fusionando varias instituciones de la primera etapa- la Dirección de Obras Públicas, dirigida por Harry Hopkins y Harold Ickes, para luchar contra el desempleo, y que en los ocho años en los que funcionó invirtió cerca de 5 billones de dólares, dio empleo a unos 8 millones de personas, construyó casi un millón de kilómetros de autopistas, puentes (como el Triborough de Nueva York), puertos, unas 850 terminales de aeropuertos, parques y cerca de 125.000 edificios públicos. Además, financió el Plan Federal de las Artes, que dio trabajo a escritores y artistas, y la Dirección Nacional de la Juventud, orientada a buscar empleos temporales para los estudiantes.
La llamada Ley Wagner, Ley Nacional de Relaciones Laborales aprobada el 5 de julio de 1935 por iniciativa del senador Robert Wagner, concedió a los trabajadores el derecho a la negociación colectiva y a la representación sindical en el interior de factorías y plantas. Ello permitió la sindicación masiva de los trabajadores industriales, capitalizada sobre todo por el Comité de Organizaciones Industriales (el CIO), una escisión de la Federación Americana del Trabajo encabezada por John L. Lewis, que desde 1933 había lanzado una gran ofensiva huelguística (muchas veces mediante "sit downs", ocupación de las fábricas) para lograr el reconocimiento sindical. La Secretaria de Trabajo, Frances Perkins, logró ver aprobada en agosto de 1935 la Ley de Seguridad Social, que estableció pensiones de vejez y viudedad, subsidios de desempleo y seguros por incapacidad, y en 1938 la Ley de Prácticas Laborales, que instituyó el salario mínimo y limitó la jornada laboral a 40 horas semanales.
El New Deal, tomado en su conjunto, no consiguió todos sus objetivos. La economía había recuperado hacia 1936-37 los niveles de actividad de 1929, pero a partir de agosto de 1937 sufrió una nueva y grave recesión, la llamada "recesión Roosevelt", que puso en peligro todo lo hecho en los años anteriores y que además podía atribuirse a la política ortodoxa de equilibrio presupuestario y altos tipos de interés que el gobierno había mantenido. En todo caso, y a pesar de las medidas que Roosevelt tomó en 1938 a instancias de los elementos más "progresivos" de su equipo -aumentos del gasto público y reducción del valor del dinero-, en 1939 el paro afectaba todavía a unos 10 millones de personas (que disfrutaban, sin embargo, de mucha mayor cobertura social que en 1929-33). Las huelgas de los años 1936-37 y la larguísima batalla política que el Presidente libró a partir de enero de 1937 para nombrar jueces liberales y afines a su política en el Tribunal Supremo erosionaron sensiblemente su popularidad. Los republicanos lograron un gran éxito en las elecciones al Congreso y Senado del otoño de 1938.
Desde la derecha, el New Deal fue visto como una traición a la tradición liberal norteamericana y como un obstáculo a la recuperación económica; para la izquierda, fue una oportunidad perdida, un conjunto de iniciativas confusas, asistemáticas e incoherentes. Pero el New Deal había supuesto una labor legislativa que, por su volumen y capacidad de innovación, superó a todo lo hecho anteriormente por cualquier administración norteamericana. La creación de nuevos organismos federales había propiciado lo que era en realidad una auténtica revolución institucional. El New Deal palió la miseria rural: la renta agraria subió de 5.562 millones de dólares en 1932 a 8.688 millones en 1935. Proporcionó trabajo temporal a millones de personas, electrificó la Norteamérica rural, sentó las bases del Estado del bienestar, desplazó el poder social en favor de los sindicatos y trajo considerables beneficios sociales a las minorías étnicas marginadas de las zonas deprimidas de las grandes ciudades y en especial, a la minoría negra. El New Deal fue ante todo la obra de un grupo de liberales y demócratas verdaderamente progresistas (y de algunos tecnócratas) que creían, como el propio Roosevelt, en la economía de mercado, pero que creían igualmente que una catástrofe como la que se había abatido sobre Estados Unidos a partir de 1929 requería una respuesta decidida y a gran escala de la institución que encarnaba el país, esto es, de la Presidencia de la República. Ese fue el gran acierto de Roosevelt: hacer de la Presidencia la encarnación de las aspiraciones sociales de la nación.
Con todo, que la democracia norteamericana volcase a partir de 1941 su poder en apoyo de la liberación de Europa no fue decisión ni inmediata, ni sencilla. Incluso, en 1937 Congreso y Senado aprobaron una Ley de Neutralidad -iniciativa del senador republicano Garald P. Nye- que el Presidente, aun contrario a la ley, no quiso vetar a la vista de que la opinión mayoritaria del país, y muchos de sus colaboradores más liberales y progresistas, eran contrarios a la participación de Estados Unidos en una nueva guerra o europea o mundial. Roosevelt, que detestaba el nazismo y que creía que Estados Unidos no podía permanecer ajeno a la ruptura del equilibrio del orden internacional provocado porAlemania, Italia y Japón, tuvo, pues, que seguir una línea cautelosa que fuese alineando a Estados Unidos con Gran Bretaña pero que aplazase cualquier decisión definitiva hasta que fuera posible contar con el asentimiento de la mayoría del país.
Así, en el discurso que pronunció en Chicago el 5 de octubre de 1937, lanzó la idea de que las naciones amantes de la paz debían poner "en cuarentena" a los agresores. A principios de 1939, Roosevelt anunció la decisión norteamericana de hacer frente a la amenaza de las potencias fascistas con medidas que fueran "algo más que palabras". Tras la ocupación de Checoslovaquia por Alemania, envió un mensaje a Hitler y Mussolini exigiéndoles el compromiso de respetar a un total de treinta y un países. Pidió luego al Congreso la revocación de la Ley de Neutralidad y, aunque no lo logró, pudo por lo menos ver aprobada, una vez que estalló la guerra una ley (4 de noviembre de 1939) que autorizaba a Gran Bretaña y Francia a comprar armas y munición en Estados Unidos.
La indignación y alarma que produjo la caída de Francia reforzó su estrategia. Roosevelt pudo preparar, cauta pero decididamente, la posible intervención de su país en la guerra. En mayo de 1940, logró del Congreso y Senado la aprobación de fuertes sumas de dinero para ampliar el Ejército y la Marina y aumentar la producción de aviones y buques de guerra. En junio, nombró a dos intervencionistas republicanos, Henry L. Stimson y Frank Knox, para las Secretarías de Guerra y Marina. El 2 de septiembre, Estados Unidos obtuvo de Gran Bretaña el arriendo de numerosas instalaciones militares en el Caribe, a cambio de la venta de medio centenar de destructores usados; días después, el Congreso aprobó una ley que ordenaba el registro en el servicio activo de todos los jóvenes de 21 a 36 años.
Reelegido para un tercer mandato en noviembre de 1940, Roosevelt siguió ampliando los preparativos militares. Las ventas de armamento a Gran Bretaña se incrementaron. El 11 de marzo de 1941, el Presidente logró que se aprobara la Ley de Préstamos y Arriendos que permitía la venta de armas y material de guerra a cualquier país cuya defensa se considerara vital para la seguridad de Estados Unidos, ley que se aplicó de inmediato a Gran Bretaña y pronto a China y a la Unión Soviética. Estados Unidos amplió igualmente su zona de neutralidad. En 1941, hubo ya varios incidentes entre barcos de guerra norteamericanos y submarinos alemanes que pusieron a ambos países al borde de la guerra. Tropas norteamericanas se establecieron en Islandia y Groenlandia, en virtud de acuerdos con Islandia y Dinamarca. El 11 de agosto, finalmente, Churchill y Roosevelt firmaron en Terranova la Carta del Atlántico, una declaración de principios que proclamaba la voluntad de los firmantes de hacer de los ideales democráticos el fundamento del orden internacional, y que mostraba la determinación de Estados Unidos y de Gran Bretaña de colaborar para ese fin.
Stefan Zweig había escrito en 1941 que en 1933, con la llegada de Hitler al poder, se había perdido la "última oportunidad" para el mundo.
El se suicidó en 1942, suicidio que -como el del escritor también judío, aunque alemán,Walter Benjamin (en 1939, junto a la frontera franco-española) adquiría un valor metafórico: la muerte de la espléndida cultura centroeuropea ante el avance de la barbarie nazi. Benjamin y Zweig no pudieron ver que esa aproximación entre Estados Unidos y Gran Bretaña que culminó en la Carta del Atlántico de 1941-y a la que siguió la entrada de Estados Unidos en la guerra tras el ataque japonés a Pearl Harbour, en diciembre de ese año- daría al mundo una nueva oportunidad.
IMPORTANCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL PARA LA ADMINISTRACIÓN
La revolución industrial:
• Inicio en Gran Bretaña en el siglo XVlll donde la mano de obra era remplazada, por el uso de maquinas, La producción de grandes cantidades de producto al menor costo posible, la optimización de procesos y un enfoque hacia un mayor aprovechamiento de recursos. La influencia de esta nueva forma de ver la producción influenció casi todos los aspectos sociales.
• Las fabricas necesitaban habilidades administrativas, personas capaces de pronosticar la demanda, tener en cuenta que la empresa tuviera materiales necesarios para elaborar su proceso, dirigir las actividades cotidianas, coordinar tareas , etc..
• Necesitaban de la planeación, la organización, la dirección & el control. Pues surgieron Empresarios que necesitaban de practicas administrativas formales & requerían contar con una teoría formal que sirviera como guía para los administradores
• Fue en el siglo XX cuando se dio el gran paso al desarrollar una teoría, que se enfocara en el mejoramiento de la productividad. Donde los teóricos de la administración se enfocarían en la organización como un todo.
• Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración, donde pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
• La Revolución Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se caracterizó por la sustitución de la fuerza de trabajo humana por la de las máquinas. El tipo de organización fueron los gremios, constituido por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno existía una jerarquía definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro.
• Como Revolución Industrial, se define al conjunto de importantes innovaciones técnicas surgidas en Gran Bretaña entre los años 1760 y 1830 que modificaron las tradicionales técnicas de producción.
A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819) y, su posterior aplicación a la producción, una nueva concepción del trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época, provocando en el orden económico, político y social cambios tan rápidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el período llamado de la Revolución Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado. Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad.
Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución Industrial no alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. Surgió como una bola de nieve en aceleración creciente.
Burns divide la Revolución Industrial en cuatro fases:
• 1a. fase: la mecanización de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el ingles Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico (por Cartwright en 1785), de la máquina de extracción de la semilla del algodón (por Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidráulica. Eran maquinas grandes y pesadas pero con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la época. La máquina de extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que, en el mismo tiempo, un esclavo conseguía trabajar.
• 2a. fase. La aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicación hasta 1776, cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las maquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirán en fábricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura.
• 3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios, basados en la división del trabajo. Surgen nuevas industrias en crecimiento de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas.
• 4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego después las ruedas propulsadas fueron substituidas por hélices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados unidos (1829). Ese nuevo medio de Transporte se propagó vertiginosamente. Otros medios de comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telégrafo eléctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el teléfono (1876).
A partir de 1860, la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolución Industrial. Es la llamada 2a. Revolución Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:
• Desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856);
• Perfeccionamiento del dínamo (1873);
• Invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler.
Para Burns las principales características de la 2a. Revolución Industrial son las siguientes: la sustitución del hierro por el acero como material industrial básico; la sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía; el desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especialización del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia; Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones.
Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión;
El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. Las compañías de socios solidarios, formas típicas de organización comercial, cuyo capital provenía de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero.
El capitalismo financiero tiene cuatro características principales: La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crédito, como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co.
La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. El desarrollo de las "holding companies".
La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865
John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares en cada una de estas entidades.. En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la producción de toda Inglaterra, Swift y Armour forman el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio.
De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos, máximas autoridades de la corporación, pasa el hombre, rápidamente, hacia el régimen de producción hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación, provocada por dos aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que paso a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reducción en el costo de la producción;
La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía. Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. El fenómeno de la maquinización de los talleres -rápida e intensa- provocó una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas.
Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción, lo cual propicio la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. Eso aumentó la demanda de la producción y, al contrario de lo que se suponía, las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularización de los precios, las fábricas necesitaron grandes contingentes humanos. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sin, ninguna calificación y con enorme simplicidad de control.
La unidad doméstica de producción, o sea el taller, el artesano en familia, desapareció con la súbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. Con la concentración de industrias y la fusión de pequeños talleres alimentados por el fenómeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala.
El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, crecía aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna pláneación u orientación. Mientras tiene lugar la consolidación del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas siderúrgicas y en las fábricas.
Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mínimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos. A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fábricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes, el largo período de trabajo en conjunto permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y económica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardo en aparecer.
Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas, mediante la expedición de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno ingles expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalización del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular.
Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcción y funcionamiento de las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad física del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. En vez de pequeños grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con máquinas de complejidad creciente.
La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a las otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad.
El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, más condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con
el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a menor costo.
La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. Así, la Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación en la estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización.
EUROPA
La administración europea adquirió mayor relevancia al momento en el que diversos pensadores y economistas con sus teorías modificaron la forma de ver los sistemas de producción.
ADAM SMITH:
Con las teorías de Adam Smith se consolidó la visión económico-social del capitalismo. Smith fue precursor de los procesos de producción en línea. En su libro “La riqueza de las naciones” puso el ejemplo de la fabricación de alfileres para demostrar que es más económico dividir el trabajo de los obreros y generar “especialistas” en las diferentes fases de la manufactura; por ejemplo, una persona funde el metal y hace alambre; otro lo corta, otro hace las cabezas y por último otro u otros lo ensamblan
Robert Owen y el pensamiento socialista
A principios del siglo XIX, cuando los sistemas de producción industrial estaban ya consolidados, el liberalismo económico logró la concentración de la riqueza en pocas manos.
Liberalismo Económico
Incremento del patrimonio por medio de la explotación desmedida del obrero, Jornadas laborales de 16- 18 horas con bajas medidas de higiene y nula seguridad, Robert Owen, quizá el más importante y el más cercano a la administración entre los pensadores de la época, Modificaciones concretas dentro de las organizaciones fabriles de Inglaterra
APORTACIONES DE TAYLOR Y FAYOL A LA ADMINISTRACIÓN
Frederick Winslow Taylor, desarrolla la administración científica para aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional (nivel de los obreros). De allí parte el análisis de la división del trabajo.
Se le llama "el padre de la administración científica, ya que, dedicó la mayor parte de los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma más adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.
Taylor desarrolla cinco principios de la administración:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos basados en procedimientos.
2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, considerando que la motivación era indispensable para que los trabajadores dieran su máximo esfuerzo, para lo cual creó dos tipos de tarifas.
Taylor considera que la aplicación del método científico a la administración sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa rivalidad por la cooperación y la ayuda mutua.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.
Los incentivos promueven el interés del trabajador y la producción.
Establecimiento de estándares de los métodos y condiciones de trabajo para realizar las actividades.
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Su principal contribución fue demostrar que la administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos, sino su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo, a través del entrenamiento y de los tiempos y movimientos. Esta aportación aún se sigue aplicando actualmente en algunas empresas aunque un tanto perfeccionadas.
Henry Fayol, fue el creador de la teoría clásica, y uno de los principales contribuidores al enfoque clásico de la administración. Nació en Constantinopla , en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años, en el año 1860, e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.
Los principios de administración de Fayol
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:
1. División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión. esto está muy reducido
3. Disciplina: Es sinónimo de respeto.
4. Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
5. Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar en pos de los mismos objetivos.
6. Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de la organización y luego los personales.
7. Remuneración del personal: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempeñadas y justa.
8. Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
9. Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de por ejemplo las herramientas de trabajo.
10. Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
11. Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas.
12. Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a la empresa.
13. Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el clima laboral sea agradable.
14. Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización.
Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.
Fayol define a la administración como:
• Planeación: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones futuras de él.
• Organización: Proporciona los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa.
• Dirección: Pone en marcha a la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados.
• Coordinación: Armoniza todas las actividades
• Control: Verifica si todas las etapas marchan conforme al plan trazado.
Fayol divide en seis los procesos administrativos.
• Procesos técnicos: Relacionados con la producción de bienes y/o servicios de la empresa.
• Procesos comerciales: Relacionados con la compra, venta o intercambio.
• Procesos financieros: Relacionados con la búsqueda y la gerencia de capitales.
• Procesos de seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y personas.
• Procesos contables: Relacionada con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
• Procesos administrativos: Relacionados con la integración de las otras 5 funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.
TEORÍA CLÁSICA DE LA MARÍA
La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus relaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la neuroanatomista (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y ecologista es un enfoque progresivo al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organización, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamental. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El énfasis en la estructura es su principal característica.
HUMANO RELACIONISMO Y NEO HUMANO RELACIONISMO
La escuela humanística de la administración surge en los años 30s. Debido a la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la administración científica a la deshumanización del trabajo como consecuencia de la aplicación de métodos rigurosos y mecánicos que sometían al trabajador, que en un afán de liberarse, éste protestaba a través de huelgas, sindicatos, sabotaje de producción, ausentismos, etcétera.
Por tales motivos, los empresarios encomendaron al Psicólogo Australiano, Elton Mayo, la tarea de encontrar respuestas a las actitudes de los trabajadores que desencadenaba en una baja considerable de la producción.
Elton Mayo realizó un memorable experimento en la empresa Western Electric, ubicada en el barrio de Hawthorne.
En dicho experimento, cambió diversos parámetros para tratar de encontrar los factores que podían influir para lograr aumentos en la producción
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APORTACIONES DE ELTON MAYO A LA ADMINSTRACIÓN
Elton Mayo
Nacido en Adelaida, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, murió en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949.
Empezó a realizar investigaciones industriales en 1922. .
Inicia sus investigaciones en empresas en Estados Unidos en 1923.
En Australia se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones.
Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil.
Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo.
De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a cabo en la Compañía Western Electric de Hawthorne, en compañía de sus colegas Fritz Roethlisberger y W. Dickson.
La escuela humano-relacionista establece los siguientes puntos:
1. El comportamiento laboral individual está determinado por una compleja serie de factores, existiendo preponderancia de los factores sociales sobre los físicos.
2. El notable incremento de la productividad se debe a la especial atención del empleado mediante la manipulación de los factores sociales:
a) Elevar la moral
b) Crearles sentido de pertenencia
c) Fomentar las interrelaciones informales
d) mejorar la comunicación e información. .
3. Los administradores deben cambiar su actitud autocrática por una humanista, tratando de comprender el comportamiento individual y grupal mediante la investigación de sus necesidades y la aplicación de satisfactores adecuados.
4. “El comportamiento individual y grupal”
DESCRIPCION DE LAS FASES DE SU EXPERIMENTO
Experimento de Hawthorne.
A. Inicio del experimento:
(Etapa Previa a Elton Mayo)
En 1924, la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la fundación Rockefeller y el consejo de Investigación de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relación con la productividad.
Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.
En 1927 se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la investigación, a los cuales se les informó que participarían en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeño donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.
También se observó su salud física, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; además se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad.
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B. Investigación de Elton Mayo:
En 1928 se contrato al Psicólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de Harvard, para que se hiciera cargo de la investigación junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne.
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I. Experimento (La participación)
1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo contrario.
3. Opinión de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter "psicológico".
El aumento de la productividad se debía a que se había persuadido a los obreros a colaborar y se les había convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo ordenó que se preguntara a los empleados a que atribuían ellos el aumento de la productividad.
5. Respuesta de los empleados: Ellos habían sido invitados al experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo pensó. Además se había evitado la presencia de los capataces que les infundían temor y seguían prácticas muy desagradables.
Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la Western Electric tenía un magnifico sistema de supervisión, por lo que decidió llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista.
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II. Experimento (La Importancia de la comunicación y de la Entrevista)
Comenzó la investigación con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarrolló bajo la técnica de la "entrevista", esta se llevó a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubrió rápidamente que, en esa situación ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional.
Utilización de la Entrevista:
Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Las guías eran las siguientes:
1. Preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta, nunca dé consejos.
4. Preste atención a:
a. Lo que él desea decir.
b. Lo que él no quiere decir.
c. Lo que él no puede decir sin ayuda.
5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.
Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista:
1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema.
2. Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los que están en contacto directo.
3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administración.
4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.
5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor objetivo para la administración.
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III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales)
Noviembre de 1931. Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad con la relación en los incentivos económicos. Descubriendo que:
1. Los incentivos económicos tenían muy poca repercusión sobre la productividad.
2. Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos económicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta.
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En este experimento Mayo observó que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.
En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:
1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.
2. Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.
Elton Mayo y los estudios de Hawthorne
Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequeña comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organización.
A la escuela humano-relacionista le interesa el individuo, pues no solo se preocupa por su bienestar físico sino también por el psicológico y social. Mayo pudo observar que tales cambios no produjeron resultados significativos, así que trató el asunto desde el punto de vista psicológico, y utilizando la técnica de entrevistas, pudo detectar diversas situaciones que no se habían tomado en cuenta, ya que se percato de que la producción no está determinada por la capacidad física o fisiológica del empleado sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean, es decir, cuanto más se integre socialmente un trabajador en su grupo de trabajo, tanto mayor será su capacidad de producción.
Por otra parte, Mayo percibió, que las personas vienen a ser evaluadas por el grupo sobre la base de normas y patrones de comportamiento.
Los grupos informales son grupos sociales que se forman en las empresas y tienen sus reglas, valores y expectativas. Además, Mayo consideraba que la mayor especialización, no es lo mejor, ya que en su experimento (Hartowne) comprobó que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía.
Conclusiones de Mayo
• El trabajo debe ser grupal, no individual.
• El operario no reacciona como individuo aislado.
• Se deben formar jefes democráticos, capaces de comprender y comunicar, ser persuasivos y simpáticos.
• La persona humana es motivada por la necesidad de “estar junto a” de ser reconocida, de recibir adecuada comunicación y no por dinero (homo-económicus) como mencionaban los Cientificistas.
• Comprender las necesidades psicológicas del trabajador.
Mary Parker Follet
Nació en Boston (1868-1933).
Escribió la administración como una profesión, donde analiza los conceptos científicos de la administración y los pasos que hay que seguir para que la administración de empresas llegue a ser más científica. También se refiere a la palabra “profesión”, y afirma que una profesión descansa sobre la base de la preparación de los hombres sobre administración, es tan importante como cualquier otra. Tiene que darse cuenta de que como hombres totalmente profesionales están asumiendo una grave responsabilidad; que van a tomar parte creadora en una de las grandes funciones de la sociedad; una parte que creo yo, sólo hombres adiestrados y disciplinados pueden tener la esperanza de desempeñarse con éxito en el futuro.. Mary Parker Follet. [2]
Para Mary Parker Follet la relación de trabajo debería dar importancia a las relaciones individuales en la organización; además, las mismas organizaciones deberían ser consideradas como un sistema de control basado en el reconocimiento de las motivaciones individuales. Las organizaciones deberían ser algo dinámico “vivo” contra lo estático de la teoría Cientificista o “mecanicista”.
Destacó que la Administración necesita comprender a las personas, a los grupos humanos y a la comunidad donde está situada la empresa. Para ella el objetivo de la Administración es obtener la integración de las personas y la coordinación de sus actividades.
En este aspecto, al considerar Follet la integración de las personas, concuerda con los procesos actuales de inducción.
Su interés profundo por el individuo dentro de un grupo y dentro de la sociedad, en donde a través de un gobierno democrático, el individuo puede desarrollar mejor su potencial, ayudando con ello a fortalecer y mejorar los grupos a los que pertenece, sin perder de vista en ningún momento el compromiso que asume al tomar una decisión en determinada situación. Es decir, el individuo acepta su responsabilidad personal en el resultado global.
Este es un claro ejemplo de la visión de sus ideas, pues aunque parece sencillo, en la actualidad en que la tecnología ha convertido al mundo en una aldea global, el individuo como persona juega un papel importantísimo, independientemente de que se trate de un grupo pequeño o grande, privado o público, nacional o internacional.
Además para Follet, resultado final del manejo del conflicto, no es el “triunfo”, ni el “compromiso” sino la integración de los intereses. Ideas que en aquella época (1930-1940) resultaban muy difíciles de comprender dado que en este tiempo, el uso apropiado del conflicto era para conquistar, sin embargo la actividad competitiva se puede tornar en algo similar a una actividad cooperativa.
Fritz Roethisberger
Este autor trata sobre las barreras de la comunicación, explica que una de ellas es la tendencia a evaluar prematuramente las comunicaciones, en vez de mantener una posición neutral durante el intercambio. Agrega además, que tal evaluación suspende la transferencia de información, dejando a quien la envía una sensación de inutilidad, por lo que se debe establecer una comunicación a través de escuchar sin compromisos ni prejuicios y de este modo se estimulará para que definan por completo su posición antes de emitir una respuesta. Dentro de este ambiente puede transmitirse y recibirse el mensaje completo a lo cual podrá seguir una decisión y una actuación sagaces.
Frederick Hezberg
Psicólogo norteamericano, publicó en 1965 sus investigaciones las motivaciones y los factores higiénicos. Es autor de la teoría dual de las necesidades.
La presencia del primer grupo de satisfactores, de mantenimiento o de higiene no motivará a la gente que se encuentra trabajando en la organización; sin embargo, deben estar presentes, o de lo contrario surgirá un descontento. Por ejemplo se pueden citar aspectos como administración y política de la empresa, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad laboral y vida personal. Lo anterior se considera satisfactores no motivadores, ya que en cierto sentido, si existe un buen ambiente de trabajo, no produce descontento, pero su carencia producirá falta de satisfacción.
El segundo grupo son motivadores reales que tienen el potencial de producir un sentido de satisfacción, dichos motivadores se encuentran en el trabajo mismo; su existencia producirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción pero no insatisfacción.
David C. McClelland
Psicólogo que habla sobre la motivación. Su teoría (1962) sostiene que los factores motivacionales son:
1. Grupales
2. Culturales
Agrega que hay tres tipos de factores:
1. Logro (alcanzar algo)
2. Afiliación (pertenecer a un grupo)
3. Poder (deseo de dominio)
Los anteriores aspectos se deben tomar en cuenta para que funcione bien una organización, debido a esta circunstancia se explican cada uno de ellos:
Necesidad de poder. Las personas que poseen ésta necesidad tienen un gran interés por ejercer influencia y control, además buscan posiciones de liderazgo; son buenos conversadores, les gusta discutir, son enérgicos, boquiflojos, tercos y exigentes, y disfrutan de enseñar y hablar en público.
Necesidad de afiliación. Estas personas gustan de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social.
Necesidad de realización. Son personas que tiene un intenso deseo por el éxito y un temor igual al fracaso. Les gusta el desafío, establecen metas moderadamente difíciles, dan un enfoque realista al riesgo, asumen una responsabilidad personal para la realización de un trabajo, quieren respuestas oportunas a su actuación, son constantes, trabajan durante largas horas.
Kurt Lewin
A fines de los años 30, estudia el comportamiento de los grupos, y en especial los siguientes aspectos:
1. La comunicación
2. El liderazgo
3. Las fuerzas de unión: cohesión, cooperación, disociación, competencia, conflicto.
Sin embargo sus estudios más conocidos fueron la teoría de campo de Kurt Lewin en la cual explica que la motivación depende del clima organizacional y debe considerarse un como elemento de un sistema más amplio.
Esta teoría se explica con la fórmula B=(P,E), que quiere decir que el comportamiento( B) es la función de la persona (P) y su ambiente (E), es decir, para comprender la conducta de alguien en un memento dado en el tiempo, necesitamos saber algo acerca del individuo, así como de su ambiente en ese momento.
En el contexto de la motivación esto significa que las personas tienen diferentes motivaciones en distintos momentos y que la fuerza con la cual algo motiva a un individuo depende del clima en el que opera.
Los seres humanos son considerados entes que operan en un “campo” de distintas fuerzas y el comportamiento humano puede concebirse como producto de las fuerzas de ese campo.
Con relación a la productividad, la gente es concebida como personas que operan en un campo de fuerzas restrictivas y de fuerzas impulsoras. El comportamiento humano dependerá de la intensidad de esas fuerzas opuestas.
De modo que existen fuerzas que tienden a limitar la productividad y otras que tienden a motivar a los individuos a ser más productivos.
Liderazgo
En cuanto al liderazgo, Lewin establece los aspectos de tres tipos:
1. Liderazgo autocrático (autoritario)
- Todo procedimiento es determinado por el líder. No hay libertad de actuación.
- Los procedimientos y técnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo, manteniendo inciertas y desconocidas las futuras actividades, así como los objetivos a ser alcanzados.
- Los miembros de cada grupo son escogidos por el líder.
- El líder se mantiene alejado y distante del grupo, aunque sin hostilidad.
- El líder elogia y critica a los subordinados de manera estrictamente personal.
2. Liderazgo liberal (laissez-faire)
• Los procedimientos quedan a merced de las decisiones individuales o de grupo, sin la intervención alguna del líder. Hay completa libertad de actuación.
• Hay total omisión del líder en cuanto al desempeño de los procedimientos y tareas.
• El material de trabajo es proporcionado por el líder que no toma parte en las discusiones sobre el trabajo. Sólo informa o da aclaraciones a quien lo solicita.
• El líder no comenta nada respecto de las actividades del grupo. No elogia ni critica, salvo cuando es preguntado.
3. Liderazgo democrático
• Todo procedimiento es decidido a través de las discusiones del grupo, bajo la orientación y asistencia del líder.
• Los objetivos de los procedimientos y tareas son aclarados de antemano. El líder presenta alternativas de elección y de acción.
• El grupo escoge aquella que le parece más adecuada. El grupo escoge los compañeros de trabajo. También la división de trabajo y de tareas es prerrogativa del grupo.
Las críticas y elogios hechos por el líder son de carácter objetivo e impersonal, basados estrictamente en los hechos y no en las personas
Escuela Neo-Humano-Relacionista
Esta escuela de la Administración considera aspectos de las escuelas humano-relacionista y del estructuralismo. Su aporte consiste en la actualización de las diversas teorías de las relaciones humanas dentro de la empresa, toma elementos del estructuralismo, tales como la relación entre organización productiva y ambiente social.
La cuestión más importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo de técnicas y procedimientos más sofisticados para el control de las relaciones humanas que se producen dentro de las organizaciones. Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la fuerza de trabajo. Los representantes de esta escuela presentan discusiones sobre elementos de la Administración, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de la empresa.
Características principales del neo-humano relacionismo:
1. Actualiza conceptos del neo-humano relacionismo.
2. Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
3. Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.
4. Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
5. Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
6. Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.
Peter Drucker: Economista, consultor de Administración: sus principales libros son: El ejecutivo eficaz, La nueva sociedad y La gerencia de empresas. En el ejecutivo eficaz atiende principalmente a la efectividad y lo que puede aprenderse de la misma. Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos comunes en los que son eficientes, pero grandes diferencias entre éstos y los ineficientes. Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la gerencia, la actividad del gerente y su trabajo, analizando las operaciones básicas del gerente de la siguiente firma:
a. Planeación: fija objetivos.
b. Organización: analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones.
c. Dirección: motiva y comunica.
d. Control: realiza la tarea de medición, finalmente prepara a la gente.
Planeación. Es el acto de fijar el curso de la acción a seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para ello.
Organización. Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Dirección. Es el logro de la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan las órdenes emitidas.
Control. Es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.
Drucker resalta el término “objetivos” que sirve de base para empezar a hablar de la Administración por objetivos. (APO)
Establece las siguientes actividades de los gerentes:
1. Establecimiento de objetivos.
2. Organización.
3. Motivación y control.
4. Desarrollo de personal.
APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN DE DOUGLAS MCGREGOR
Douglas McGregor. Psicólogo industrial de origen americano, se desarrolló en la docencia y la investigación. Estudió en Harvard, llegando a dar clases ahí mismo y en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, dando cátedra de Psicología Industrial. Publicó El lado humano de la empresa, El administrador profesional y Mando y Motivación, mismos que sirven de base a las actuales técnicas de Administración enfocadas hacia la dirección.
Aportaciones
1. Libro: El lado humano de la empresa, Mando y motivación.
2. Aportó las teorías X y Y.
3. Sentó las bases para nuevas teorías de Administración.
4. Precursor de la Administración por objetivos y desarrollo organizacional.
TEORIAS X, Y, X’, Z
Puntos principales de la teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
2. Debido a la tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Puntos principales de la teoría Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos en cuya realización se compromete.
3. Se obliga a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habitúa, en las circunstancias, no sólo a aceptar sino también a buscar nuevas responsabilidades.
5. La habilidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, son características de grandes sectores de la población.
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas en parte.
William Ouchi. Autor del libro teoría Z, en el cual analiza el funcionamiento de las empresas japonesas.
Menciona que los trabajadores de dichas empresas, entre otras cosas, poseen empleos de por vida.
Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posición de ofrecer un trabajo vitalicio. Los japoneses planean su vida, de tal manera que desde pequeños tienen una férrea competencia, ya que sus padres procuran inscribirlos en las mejores escuelas elementales, dado que ello significa que pasen con mucha probabilidad a realizar estudios medios en prestigiados planteles y en consecuencia a Universidad con alto prestigio como la universidad de Tokio; todo ello con el objetivo de lograr un empleo en alguna empresa importante. Son precisamente las empresas importantes las que pueden otorgar el empleo de por vida, aunque las promociones o ascensos tardaran años, y esto debido a que el empleado es entrenado para poder ocupar todos los puestos en su nivel y poder afrontar cualquier situación que se demande, aunque el titular del puesto se encuentre ausente.
Trabajar en una empresa importante, significa un alto honor y prestigio para el empleado, mismo que pondrá todo su esfuerzo para que su empresa salga adelante, y al mismo tiempo la empresa dará todo de sí para mantener al empleado y compensarlo de una manera óptima.
Ouchi plantea como pueden las empresas hacer frente al desafío japonés y establece los siguientes pasos:
1. Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña. Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teoría Z.
2. Analizar la filosofía de su compañía. El enunciado de los objetivos de su empresa, su filosofía confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir.
3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cuál cede las creencias actuales es inadecuada, cuáles están reñidas con otras prácticas y dónde se encuentran las omisiones.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos. En cierto sentido, el sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a quién sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en información y cooperación.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a colegas y compañeros de trabajo.
6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difícil convencer a los directores de la unidad del método científico.
7. Involucrar al sindicato. En algún momento de preferencia antes que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.
8. Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable. La estabilidad del empleo es, en parte, uno de los resultados directivos de la política.
9. Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción. El movimiento es relativo. Las jóvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorara el proceso de evaluación y promoción con el objetivo de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.
10. Ampliar los horizontes profesionales. En los últimos años, a medida que se ha vuelto más evidente que la economía de EU ha entrado en una etapa de recesión, la investigación se ha centrado en el ejecutivo profesional de mando medio, de edad madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.
11. Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner en práctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos.
12. Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación. Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinación interdivisional, entonces el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrán empezado a ser mayores.
13. Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones “integralistas” son más una consecuencia que una causa de la integración de organización.
Ouchi concluye que las etapas mencionadas, sirvan como guía no como una receta mágica que solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.
LA EMPRESA
Razones y Problemas de su Estudio
Para comenzar con este tema se debe de tener en cuenta que todo grupo social tiene que ser administrado, de aqui viene el principio de UNIVERSALIDAD de la ADMINISTRACION. Pero este tema se refiere principalmente a un aspecto en específico el de LA EMPRESA de hay nace el titulo ADMINISTRACION DE EMPRESAS, se abordan temas y problemas de una empresa Pública y Paraestatal considerado por la importancia que ha tenido en México, por todo lo ya conocido se requiere hacer un ensayo para precisar lo que es una EMPRESA. La teoría de la Administración por su naturaleza es universal pero aplicada a la empresa tomara características específicas y como ha ella debe de hacerse referencia y definir lo que es una Empresa.
El concepto de Empresa es uno de los mas utilizados y conocidos en la actualidad, se habla de todo el entorno de una empresa pero nunca se ha determinado un significado concreto ya que es un concepto en plena evolucion. Una de las principales dificultades de dicha definición radica en que la idea de empresa en un concepto analógico, se aplica a diversas realidades, parte en sentido identico y prte en sentido diverso al separar la definición de todos y cada uno de los conceptos antes mencionados podemos hallar lo que significa realmente el concepto de EMPRESA.
Dicho problema que sin resolver el cual podemos utilizar el metodo aristotelico de las cuatro causas que son:
• ¿Que elementos forman la empresa?
• ¿Que es lo que le da unidad a estos elementos?
• ¿Cual es la causa que produce esa unidad, concepto de empresario?
• ¿Que fines persigue la empresa y cada uno de los elementos que lo conforman?
PROBLEMAS DE LA MAGNITUD DE LA EMPRESA
En la práctica suelen aceptarse tres tipos de empresas en razón de su magnitud (división tripartita).
La necesidad de clasificar a las empresas en razón de su tamaño, deriva del hecho que este mismo tamaño plantea problemas distintos, y a veces radicalmente opuestos, v.gr.: entre una empresa pequeña y otra mediana.
Por lo mismo existen diferentes criterios para la clasificación de las empresas, que sea igual en toda clase de países, tiempo y condiciones; por lo contrario, lo que puede ser una empresa mediana o una grande en un país en desarrollo, podría resultar ser apenas pequeña en un país desarrollado.
• Criterio de mercadotecnia: en razón del mercado que domina y abastece.
• Criterio de producción: en torno a lo que hace.
• Criterio financiero: por razón de su capital.
Existen otros criterios que deberían seguirse:
I.- Criterio básico en materia de personal.
La posibilidad que los altos directivos tengan para conocer, tratar y resolver directamente sus problemas.
Importancia que tiene el aspecto sociológico.
“Empresa pequeña”
“Empresa grande”
• Facilidad que tienen los dueños o gerentes para conocer, tratar con los empleados.
• Existen imposibilidades de los altos directivos en las relaciones con los empleados.
• La centralización es necesaria. • Descentralización es necesaria.
II.- Criterios secundarios en materia de personal.
“Empresa pequeña”
“Empresa Grande” “Empresa mediana”
• Problema con el administrador.
• Los administradores requieren de un staff que los ayude con la administración.
• Ritmo de crecimiento mas impresionante que las otras dos.
• Este tiene demasiados asuntos y no arregla nada.
• Gran grupo de especialistas. • Mayor descentralización.
• Soluciona problemas de manera informal.
• Son indispensables previsión y planeación a largo plazo. • Cambios. Aparecen funciones distintas.
• No existe previsión y planeación, las cosas se hacen conforme a la marcha. • Serie de técnicas de comunicación (reportes, controles, estadísticas, etc.) • Necesidad de hacer planes mas amplios y mas detallados.
• Centralización necesaria.
• Descentralización. • Frecuentemente se le confunde con la pequeña.
III.- Criterios fundamentales en materia de complejidad de la organización.
Entonces la empresa deberá de ser considerada como Pequeña, mediana y grande según la complejidad que reviste su organización Numero y diversidad de las funciones, niveles jerárquicos.
“Empresa pequeña”
“Empresa grande” “Empresa mediana”
• Funciones se especializan en tres grupos:
• Producción, bienes y servicios.
• Distribución ante el público.
• Financieras. • Numerosas funciones y no puede intercambiarse el personal. *
• Gerencia general.
• Subgerencia de operación.
• Gerencia de planta.
• Jefe de sección.
• Jefe de grupo. • Seis u ocho funciones distintas, no intercambiables.
• Existen uno o dos niveles intermedios de jefes. • Tres o más niveles jerárquicos.
ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA
Forma esencialmente por tres clases de elementos:
A. BIENES MATERIALES
• Edificios
• Instalaciones : labor productiva
• Maquinaria: multiplicar capacidad productiva
• Equipos : instrumentos o herramientas
• Materias Primas : Transformar productos
• Materias Auxiliares: Necesarios para la producción (gasolina)
• Productos Terminados: Forma parte del capital por eso se consideran parte de la empresa
• Dinero : Efectivo
• Representación del valor de todos los bienes: “Capital” (acciones, obligaciones, etc)
B. HOMBRES
a) SUPERVISORES: vigilan cumplimiento
b) TÉCNICOS: en base de conjunto de reglas o principios (nuevos diseños, controles, etc.)
c) ALTOS EJECUTIVOS: predomina la función administrativa sobre la técnica.
d) DIRECTORES: fijar grandes objetivos y políticas, revisar resultados
C. SISTEMAS
Relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, diversas personas. Bienes inmateriales de la empresa.
• SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: fórmulas, patentes, etc.
• SISTEMAS DE VENTAS: Autoservicio, venta a domicilio.
• SISTEMA DE FINANZAS: Distintas combinaciones de capital propio y prestado.
• SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRATIVO: Como debe estar estructurada la empresa (niveles jerárquicos, funciones, etc.)
COMITES
Conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.
CLASIFICACIÓN
• COMITÉS CONSULTIVOS
Su misión es discutir algún asunto, con la finalidad de aportar puntos de vista a quien decidirá.
• COMITÉS DECISORIOS
Limitada autoridad de algún funcionario exigiendo en algunas decisiones mayoría de votos de los del comité para resolver el asunto.
• COMITÉS EJECUTIVOS
Impulsar que se lleve a cabo una función responsabilice a personas físicas.
Existe otra clasificación en la que se usan lineales o staff, formales o informales, permanentes o transitores.
FINES
• Contar con un grupo que ayuda a la deliberación que conduce a una decisión.
• Limitar la autoridad.
• Representar intereses de los diversos grupos de una institución.
• Coordinar mejor planes y políticas
• Transmitir información
• Consolidar la autoridad
• Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en tareas administrativas, etc.
Los comités ejecutores no son recomendables por lo mismo.
REQUISITOS PARA SU BUEN FUNCIONAMIENTO
• Justificar su costo.
• Aplicarse los principios de acción efectiva de grupo.
• Reuniones no seas obstaculizadas.
• Solo seleccionar temas que puedan manejar.
EMPRESARIO
• Realiza acciones
• Coordina la producción
• Hace actuar la empresa
• La función empresarial se puede repartir en muchas personas
CREATIVIDAD E INNOVACION
• Quien hace surgir la empresa
• Quien tiene la idea de cambiar, adaptar sistemas de producción (debe considerase)
DESIGNACION DE FUNCIONARIOS:
• Se remite a lo anterior
• Deja la responsabilidad a otros nombramientos de altos ejecutivos
DELEGACION:
• Aquel quien se encuentra toda la suma de facultades para todas las funciones y es quien delega a cada jefe de cada nivel
FIJACION DE LOS GRANDES OBJETIVOS Y POLITICAS:
• Cada delegación depende de el, los objetivos y las normas que se pretendan lograr
CONTROL:
• Para poder fijar los objetivos debe conocer los resultados generales, Para hacer los cambios, correcciones necesarios
RELACION ENTRE EMPRESARIO Y DUEÑO
• Propiedad Individual. : se confunde con el dueño por los elementos ya mencionados
• Propiedad colectiva.: se vincula a la persona moral que resulta dueña
RELACION ENTRE EMPRESA Y GERENTE
• GERENTE: representante del dueño
• Sus funciones jamás son por su propia cuenta
• Asume la función empresarial
RELACION ENTRE EMPRESA E INNOVADOR TECNICO
• Todos los jefes y empleados asumen parte de la función empresarial, sin embargo ellos no asumen el riesgo, ni decisión de lo que se adoptara
RELACION ENTRE EMPRESA Y ACCIONISTA
• El grupo poseedor de un porcentaje permite decidir y constituye la EMPRESA principal
• Los pequeños accionistas tiene ciertas funciones. no lo constituyen
FUNCION EN ASPECTOS ESPECIALES:
• Artesanales: la empresa esta representada por la misma persona (capital-trabajo)
• Familiar: se encuentra en todos pero suele predominar en alguno
• Cooperativas: el conjunto de cooperativistas asumen la función.
PREVISION
CONCEPTO
La administración se considera como una ciencia una técnica un arte, universal la cual nos sirve para lograr el cumplimiento de metas u objetivos previstos de manera eficiente, con el manejo de los diversos recursos ya sean humanos, técnicos, materiales, o financieros, para que se lleven a cabo de forma eficaz y eficiente emplea una serie de pasos. Aquí entra el proceso administrativo, el cual costa de varios elementos principalmente de previsión, planeación, organización dirección y control, aunque algunos autores no contemplan la previsión como un elemento del proceso administrativo debemos tener en cuenta que la previsión es parte fundamental para aplicar la planeación.
La palabra previsión proviene de pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir". Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que nuestra mente es capaz de realizar y sin la cual sería difícil hacer planes, por eso la previsión es base fundamental de la planeación. La previsión es un elemento del proceso administrativo.
IMPORTANCIA
La actividad previsiva debe proporcionar en su trabajo la posibilidad de crear una gama de alternativas que, en términos generales, le permitan derribar, evadir o eliminar el efecto negativo de las variables que lo afecten, y aprovechar al máximo aquellas que actúan con efecto positivo.
Le proporciona información sobre los efectos de muchas variables en su trabajo.
Le permite adelantarse al futuro y conocer qué puede suceder.
Facilita la tarea planificadora
Da la base para tomar decisiones
Permite plantear hipótesis y supuestos válidos
Ayuda a minimizar errores y fallas.
UBICACIÓN DENTRO DEL PROCESO
La ciencia como tal trabaja intentando descubrir, por medio de la investigación y el razonamiento, basada en fenómenos que la inquietan y que son motivo de frecuente observación, los hechos generales y particulares que la afecten y/o se puedan derivar de ellos.
Conocer el pasado, entender el presente y predecir el futuro, permite al administrador tener un sólido conocimiento de las situaciones que actúan sobre su trabajo y, sobre esta base, estar en capacidad de tomar mejores decisiones.
BASADOS EN SITUACIONES REALES Y CONCRETAS, PODRA PLANTEAR SUPUESTOS VALIDAS.
La previsión sienta base para la toma de decisiones relacionada con la planeación.
NATURALEZA DE PREVISION
No puede concretarse planes sin antes prever, dado que la previsión responde a la pregunta: ¿Qué puede hacerse?
Debe establecer con claridad el fin que desea alcanzar
Debe investigar para recolectar toda la información necesaria y confiable sobre las variables que influencian el propósito
Debe coordinar los diversos medios a su disposición en la mejor forma posible, de bodoque le permitan escoger la base de sus planes
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PREVISIÓN
PREVISIBILIDAD
La previsión descansa sobre la base de un supuesto o hipótesis que se plantea de acuerdo a las probabilidades, las cuales serán mayores a la medida en que se apoye en datos reales, situaciones conocidas y ciertas, y se haga con utilización de métodos estadísticos o de cálculo eficientes.
Aplicar métodos adecuados para la determinación de los factores
Hacer un estudio analítico de cada uno de los factores que han de intervenir en la determinación de los hechos futuros de su trabajo.
Utilizar instrumentos de investigación que sean consistentes en el fenómeno que desea investigar.
OBJETIVIDAD
Ser objetivo en las apreciaciones que haga sobre los elementos que son motivo de investigación
MEDICION
Entre mayor información se posea hay mayores probabilidades de acertar, con estudios estadísticos dando así un carácter técnico y científico a su actividad, porque le permite determinar matemáticamente las tendencias
LOS MODELOS CAUSALES
Se basan también en datos históricos, pero en este caso se llevan a cabo análisis más complejos de modo que las relaciones específicas entre el factor de la compañía (como ventas) y otros factores (tales como producto nacional bruto) se pueden formular en un modelo. Un modelo de estas especies es la herramienta de predicción más refinada y expresa matemáticamente las relaciones causales del problema. Los modelos difieren chucho en refinamiento y en el grado en que incluyen todos los factores posibles y ponen en relación todos los hechos, tales como los actos de la competencia o las huelgas.
La previsión responde a la pregunta ¿qué puede hacerse?
Para hacer previsión es necesario:
1. Fijar objetivos.
2. Investigar los factores ya sean positivos o negativos, que nos ayudaran u obstaculizaran de alguna manera en la búsqueda de estos objetivos.
3. Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que permitan elegir uno de ellos para realizar los planes.
Así podemos definir a la previsión como un elemento del proceso administrativo, en el que, con base en las condiciones futuras en que un ente habrá de encontrarse, reveladas por una investigación, se determinaran acciones que nos permitan cumplir con los objetivos.
OBJETIVOS
La palabra objetivo implica la idea de algo, hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones, un objetivo representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.
La importancia de la fijación de los objetivos es definitiva, ya que ellos dan su razón de ser a la empresa.
En nuestra definición están señalados al decir lograr los resultados de máxima eficiencia, para conseguir ese logro, existe y vive la empresa.
CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS:
•Objetivos individuales y colectivos: son individuales los de carácter personal; los colectivos son a nivel de grupo, área o sección.
• Objetivos generales o particulares: el general es más amplio, el más grande; el particular es aquel objetivo específico para un departamento actividad o función.
• Objetivos básicos, secundarios y colaterales: los básicos son más importantes y primordiales; los secundarios, los que se necesitan para el logro de los básicos; los colaterales, los que surgen y se logran en forma espontánea.
• Objetivos a corto y largo plazo: los de corto plazo se pueden logar en un tiempo mínimo; los de largo plazo suelen ser más importantes y requieren de más de un año para su logro.
• Objetivos naturales, subjetivos o arbitrarios: el natural es aquel que ,por sus propias características, busca determinada función u organización : el subjetivo, el que se trazó la persona con base en su creatividad o iniciativa, y el arbitrario , el que se propone el empresario o jefe, distinto a la naturaleza propia de esa actividad o función.
PLANEACIÓN
CONCEPTO
La planeación es un proceso que empieza con objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos; establece una organización para llevar a la práctica las decisiones; en incluye una revisión del rendimiento y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación.
PLANES ESTRATÉGICOS
Aun cuando en los últimos años se han perfeccionado muchos métodos para ayudar en la predicción, la investigación y la toma de decisiones, la formulación de estrategia sique basándose principalmente en la intuición y la experiencia. Como alternativa de la intuición, tal vez lo más sencillo es la crítica activa de la estrategia que se proponga. Se presenta una determinada estrategia al grupo de la alta administración, que trata entonces de atacar y desbaratar el proyecto. Si la estrategia resiste bien bajo el ataque, vale la pena aceptarla. Este método tiene a ventaja de que revela los supuestos subyacentes y las consecuencias más completamente que el enfoque estrictamente intuitivo.
Aunque también se recomienda el debate estructurado, en donde se establecen dos planes con defensores para cada uno, luego se exploran los supuestos implícitos de ambos, y los defensores interpretan la información disponible en forma de apoyar sus respectivos puntos de vista. En este método se le dan claro apoyo a las alternativas.
También existen pasos sugeridos en la formulación de una estrategia que deben incluir:
1. Definición del área de negocios afectada.
2. Identificación de los competidores importantes en esa área
3. Identificación de las diferencias entre la organización y sus competidores
4. Una predicción de los cambios ambientales que puedan afectar la competencia
5. Identificación de los objetivos de la organización y de cualesquiera que se sepa que son distintos de los de la competencia.
Subrayando la importancia de aprovechar las diferencias entre la organización y sus competidores. El proceso de verificar el ambiente, investigar alternativas, identificar metas, y definir la naturaleza del negocio, puede producir un plan estratégico global para la compañía.
PLANES PERMANENTES
Los objetivos y la amplia estructura organizacional que se desprenden del proceso de planeación estratégica no bastan para asegurar el esfuerzo unido para la ejecución de la estrategia. Hasta las personas más altamente motivadas necesitan además algún plan de acción, y las políticas son planes de acción.
El grado en que los planes permanentes sean necesarios y útiles depende de diversos factores, inclusive la velocidad de cambio en el ambiente organizacional.
Casi toda la información de que se dispone sugiere que los planes permanentes son más apropiados en situaciones relativamente estables. Existe una diferencia entre tareas “bien definidas” y “mal definidas” , y cuanto mejor se defina una tarea, tanto más fácilmente se automatiza.
A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una duración muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.
Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar decisiones sucesivas. Es frecuente que la planificación se inicie con la identificación de un problema y continúe con el análisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o la compañía deberá escoger la opción que le resulte más propicia para solucionar el problema en cuestión e iniciar la puesta en marcha de un plan.
Cabe resaltar que, en un sentido amplio, la planeación se realiza casi a cada momento, incluso en el día a día. Por ejemplo, cuando una persona decide tomar un taxi para llegar a un cierto lugar, habrá planeado cómo viajar de forma más rápida y efectiva. Sin embargo, también se puede realizar a largo plazo y con decisiones que involucren a miles de personas, como puede ser el caso de la planeación llevada a cabo en una gran corporación multinacional.
Las características de la planeación, por supuesto, dependerán del contexto; no es igual la toma de decisiones que realiza una familia cuando organiza un viaje de vacaciones que el proceso planificado por el gerente de una empresa para lanzar un nuevo producto al mercado. Sin embargo, su éxito dependerá del grado de conocimiento, análisis e intuición de quienes la ejecuten, y en ambos casos se podría dar un meticuloso plan de acción, sin importar la formalidad de cada uno.
ALGUNAS CLASIFICACIONES
Es posible clasificar la planeación de distintas maneras, según las expectativas temporales, la amplitud y la especificidad. Veamos algunos ejemplos a continuación:
* Planeación estratégica: la realizan los directivos de una empresa, para analizar factores internos y externos y su repercusión en los objetivos de la compañía. Suele trazarse a largo plazo, en general varios años, y consiste en el diseño detallado de su inserción en el mercado, de su comunicación con los medios y de sus campañas publicitarias.
* Planeación táctica: suele relacionarse con la toma de decisiones a corto plazo, en general para sobrellevar una crisis inesperada. Cuando un producto vende menos de lo previsto, por ejemplo, es necesario actuar, sea bajando el precio o mejorando la oferta mediante la inclusión de accesorios o la elaboración de paquetes (bundles). Estas acciones deben estar de acuerdo con el plan estratégico que se trazó en un principio.
* Planeación operativa: se refiere a la organización de los recursos y del personal de una compañía para la resolución de problemas. Es esencial para toda empresa, ya que traza el plan de acción y la relación que tendrán los distintos departamentos entre sí para el desarrollo de las tareas en un tiempo generalmente estipulado por el departamento directivo.
En grupos de trabajo compuestos por un equipo y su líder, éste recibe proyectos y sus correspondientes fechas de entrega, y decide cómo se procederá, qué integrante se ocupará de cada tarea, etcétera.
* Planeación normativa: se trata de una serie de reglas y normas que se crean para el correcto funcionamiento de una empresa. Desde la vestimenta de los empleados, hasta los horarios de trabajo y de pausas, todo debe estar previamente establecido para asegurar que se trabaje de manera ordenada.
* Planeación interactiva: es la más utilizada por empresas que ofrecen productos tecnológicos. Se basa en trazar soluciones a problemas en un futuro ideal, así como el camino para alcanzar dicho futuro. Cuando no se cuenta con las herramientas o la infraestructura necesaria para lograr ciertos objetivos, se analiza el accionar necesario para conseguir esos recursos.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PLANEACIÓN
• Principio de la precisión
• Principio de la flexibilidad
• Principio de la unidad de dirección
• Principio de consistencia
• Principio de rentabilidad
• Principio de participación
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
Las técnicas para formular planes y presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las mas abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración.
a) Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc.
b) Diagramas de proceso de flujo, que sirve para representar, analizar, mejorar y/o un procedimiento
c) Graficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultanea de varias actividades que se realizan de manera coordinada
d) Sistema PERT
e) Sistema RAMPS
f) Sistema CPM
ORGANIZACIÒN
La palabra organización viene del griego “órganon”, que significa: instrumento.
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las funciones, jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
CONCEPTO
• Beechler: la estructuración técnica de la relación entre personas, trabajo, funciones y recursos para maximizar resultado
• Koontz y O’Donell mencionan: “organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda estructura de una empresa”
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
1. Funciones
2. Jerarquías
3. Puestos
IMPORTANCIA
La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a como debe ser una empresa.
Constituye el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwick llama mecánica administrativa y aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica.
OBJETIVOS
SUS OBJETIVOS BÁSICOS:
• Suplir las limitaciones
• Permitir la comunicación de los valores
• Lograr la eficacia de la acción con mayor eficiencia posible
OBJETIVOS SECUNDARIOS
• Aumentar nuestras capacidades
• Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado
• Ahorrar tiempo
• Favorecer la especialización
FORMALES E INFORMALES
Organización formal: Es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrón de relaciones entre sus componentes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo. Es resultado de una decisión explícita.
Organización informal: Comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados pero que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los participantes, para funciones innovativas no previstas en la organización formal
ESBOZO DE CLASIFICACION POR SUS FINES
• Políticas
• Económicas
• Educativas y culturales
• Religiosas
• Sociales:
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Principio de la especialización
“Cuanto mas se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad mas limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.”
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
“Para cada función debe de existir un solo mando.”
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD
“debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION-CONTROL
“A cada grado de delegación debe corresponder al establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando”
PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS
“Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por este la unidad de trabajo impersonal específico.”
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organización.
Hay tres sistemas fundamentales:
Organización lineal o militar
En este sistema cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos, no recibe ordenes mas que de el, a el solo reporta.
Organización funcional o de Taylor
Este celebre fundador de la “Administración Científica”, observando que en la Organización lineal no se da la “especialización”, hacia notar que un mayordomo debía tener conocimientos en ocho campos
1. Tomar tiempos y determinar costos.
2. Hacer tarjetas de instrucción
3. Establecer itinerarios de trabajo
4. Vigilar la disciplina del taller
5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
6. Adiestrar
7. Llevar control de la calidad
8. Cuidar del mantenimiento y reparación
Organización lineal y staff
a) Conservar la autoridad y responsabilidad de la organización lineal trasmitida íntegramente a través de un solo jefe para cada función
b) Recibe asesoramientos y servicio de técnicos, o cuerpos de ellos, especializados para cada función.
Organización por proyectos
El sistema de organización por proyectos puede definirse como aquel en el que existe un administrador que vigila un programa importante, encargado de organizar y controlar todas las actividades relacionadas con ese programa, proyecto o producto.
ORGANIGRAMAS
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o graficas de organización.
Para que sirven los organigramas
Estos utilísimos instrumentos de organización revelan:
1. La división de funciones
2. Los niveles jerárquicos
3. Las líneas de autoridad y responsabilidad
4. Los canales forales de comunicación
5. La naturaleza lineal o staff del departamento
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
Organigramas verticales
En los organigramas verticales cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad.
Organigramas horizontales
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Organigramas circulares
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización.
Organigrama escalar
Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.
INTEGRACIÓN
CONCEPTO
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos, que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
• La planeación, nos ha dicho que debe hacerse y cuando.
• La organización, nos señala, quienes donde, como deben realizarlo.
• Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos, que llenen lo cuadros teóricos formados por la planeación y organización. Esto es lo que hace la integración.
Este procedimiento requiere de la participación individual en toda su intensidad, ya que con esto se permitirá a la empresa en marcha u organización alcanzar sus objetivos.
Los departamentos que especialmente hacen posible una adecuada integración son: Finanzas, en cuanto a los medios monetarios y relaciones humanas, en lo relativo al equipo. En particular el departamento de relaciones humanas, que permite lograr las metas anheladas a través del esfuerzo humano debidamente seleccionado y capacitado.
Lo que se busca en una empresa es contar con un personal con participación.
“La continuidad del éxito en una sociedad, demanda una participación colectiva verdadera, pues no se ha dado el caso de un grupo con éxito permanente y con dirección autócrata.”.
Los puestos se llenan no solo para el presente, si no también para el futuro. Por lo tanto la integración debe tratar de los requerimientos futuros. Esto significa que el primer paso debe ser el elaborar un plan organizacional para el futuro, puesto que a menos que una empresa espere remplazar al personal constantemente, quienes han sido seleccionados y capacitados hoy, deben ser capaces de desempeñar diferentes funciones en el futuro.
La finalidad de las empresas es sobrevivir y conquistar los mercados globales que ya no reconocen fronteras para esto es necesario:
1° Una buena integración de colaboradores, capacitados y debidamente motivados;
2° suficientes recursos materiales, inversiones propias y de carácter multinacional y
3° técnicas avanzadas que permitan ofrecer los mejores bienes o servicios.
Lo ideal es diseñar una buena organización y poder integrar sus partes.
IMPORTANCIA
a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica. De ella depende en gran parte que la “Teoría” formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.
b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero etc.) es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo , tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte por renuncia, etc., a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
INTRODUCCION
Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecución de sus fines, estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales.
Los recursos humanos, la empresa los obtiene a través del proceso de reclutamiento y selección de personal.
Los recursos Financieros, se obtienen mediante la aportación del dueño y además recurriendo a préstamos y créditos que le conceden otras personas ó entidades comerciales. Podemos concluir entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a través de dos fuentes: 1. Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades 2. Fuentes ajenas- Acreedores: préstamos, créditos
Los recursos técnicos o sistemas, Son bienes inmateriales que permiten al recurso humano desarrollar en forma adecuada sus funciones
-Sistemas de producción
-Sistemas de organización y administración.
Los recursos materiales, Son bienes tangibles con los que cuenta una empresa para poder realizar sus servicios.
-Edificios
-Maquinaria
-Equipo
-Materias primas
-Dinero
Tiempo, Necesitamos tiempo para que una empresa pueda llevar a cabo todas sus funciones
ELEMENTOS QUE FORMAN UNA EMPRESA
Tiempo
Un recurso que muchas veces no se toma en cuenta es el tiempo, para que la empresa laboree adecuadamente debe tener o contar con el recurso del tiempo.
Cuando tenemos un cliente que nos pide determinado producto y contamos con todos los recursos, muchos administradores se olvidan del recurso del tiempo para realizar las cosas y es un factor sumamente importante para el éxito de una empresa.
Cuando una empresa no dispone del tiempo suficiente para alcanza una meta o pedido y lo mas importante se da cuenta de ello puede o bien darlo a fabricar a su vez a otra persona o tomar alguna estrategia para ganar tiempo, para que una empresa funciono no debe contar únicamente con recursos humanos, tecnológicos, una infraestructura y recursos económicos, necesita tiempo para interactuar como familia y llevar acabo todas sus funciones, de otra forma aunque se tengan todos los recursos se fracasa por el factor tiempo que esta relacionado con la capacidad de la empresa.
RECURSOS FINANCIEROS
Representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de una empresa, como son valores, acciones, obligaciones, etc.
El cual se utiliza para:
-Comprar materia prima
-Producir
-Vender
-Dar servicio a clientes
Toda Empresa necesita
a) DINERO O EFECTIVO: Recurso que sirve a la empresa para hacer frente a gastos diarios o urgentes, comúnmente representado por monedas o billetes.
Bienes que constituyen el capital de una empresa
a) VALORES: Documentos, títulos de renta, acciones u obligaciones que representan cierta suma de dinero.
b) ACCIONES: Título que representa los derechos de un socio en alguna sociedad.
c) OBLIGACIONES: Título amortizable, de interés fijo y al portador que representa una suma prestada.
RECURSOS MATERIALES
Bien tangible
Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que se procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio, y están integrados por:
a) EDIFICIOS E INSTALACIONES: Lugares donde se realiza la labor productiva.
b) MAQUINARIA: Misma que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano.
c) EQUIPOS: Son todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria.
d) MATERIAS PRIMAS: Son aquellas que se transforman en productos, ejemplo: maderas, hierro, etc. Pueden ser Materias Auxiliares, que son aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarios para su producción, ejemplo: Combustibles, lubricantes, etc.
e) DINERO: Toda empresa necesita cierto efectivo: lo que se tiene como disponible para pagos diarios, urgentes, etc.
Pero además la empresa posee, como representación del valor de todos los bienes, un “capital”, constituido por valores, acciones, obligaciones, etc.
Funciones del departamento de recursos materiales
• Necesidades: Conocer las necesidades de recursos materiales, así como de los servicios generales, infraestructura y equipamiento que se requieran en la empresa.
• Gestión: Gestionar la adquisición de los materiales, mobiliario equipo, refacciones y artículos en general que se requieran.
• Supervisar: Proporcionar y supervisar los servicios de intendencia en cada una de las áreas de la empresa.
• Adquisición de materiales, suministro y mantenimiento de equipo: Realizar la detección de necesidades de recursos materiales y equipo, así como proporcionar el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo.
• Organización: Organizar e implantar los programas de mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones así como establecer las estrategias pertinentes que permitan la conservación de los bienes muebles e inmuebles de la empresa.
Importancia del departamento de recursos materiales
El éxito o fracaso de cualquier empresa depende del departamento de recursos materiales, ya que este se encarga de gestionar, supervisar y controlar la existencia de los recursos materiales tangibles y no tangibles e insumos de la empresa necesarios para el buen funcionamiento de la misma.
Está íntimamente relacionado con los departamentos de ventas y producción; en relación con los pronósticos de los mismos, ya que es importante calcular las cantidades exactas de los pedidos de material para evitar tanto un desabasto como el excedente del mismo.
La regla de oro de los materiales es: “Lograr su máxima productividad con el mínimo de recursos”
RECURSOS HUMANOS
Se refiere a todos los grupos humanos de los demás componentes. Éste es el más importante, porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y también opera el equipo.
Los recursos humanos poseen las siguientes características:
-Posibilidad de desarrollo
-ideas, imaginación, creatividad, habilidades
-Sentimientos
-Experiencias, conocimientos.
Estas características los diferencian de todos los demás recursos, según la función que desempeñen y el nivel jerárquico en que se encuentren puede ser:
a) OBREROS: Son los que desempeñan labores directamente relacionados con la producción (manual), y pueden ser clasificados: CALIFICADOS Y NO CALIFICADOS, según requieran tener conocimientos o pericias especiales para desempeñar el puesto.
b) EMPLEADOS (OFICINISTAS) : Son aquellos que su trabajo requiere mayor esfuerzo intelectual y administrativo.
c) SUPERVISORES: Los que tienen como función principal la de vigilar el cumplimiento de las órdenes, instrucciones. Su característica es el predominio e igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.
d) TÉCNICOS: Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principios científicos aplican la creatividad, por ejemplo; nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, nuevos métodos, controles, etc.
e) ALTOS EJECUTIVOS: Es todo aquel personal en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica.
f) DIRECTORES: Cuya función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes más generales y revisar resultados finales
RECURSOS TECNICOS (SISTEMAS)
Bienes intangibles de la Empresa
Todo aquello que permitirá al recurso humano desarrollar en forma adecuada sus funciones. Estos son el complemento a los recursos humanos y materiales, formado por los sistemas utilizados en diferentes departamentos.
Los sistemas permiten el uso de técnicas que ayudan a la solución de problemas de características constantes y repetidas, de un sistema de producción o uno de mercadotecnia. Los procedimientos son los que requieren de plena y clara determinación para asegurar un buen uso de la técnica, conforme el desarrollo industrial es mayor y la administración demandada es más compleja, los sistemas se multiplican y se justifican como algo obligado para mejor resolver nuevos y difíciles problemas.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN:
a) FÓRMULA: Modelo que contiene los términos en que debe redactarse un documento. Receta: Medicamento compuesto según la fórmula. Fórmula química, representación simbólica de la composición de un cuerpo compuesto.
b) MÉTODO: Manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con consideración adecuada al objetivo, instalaciones y gastos de tiempo, dinero y esfuerzo.
c) PATENTE: Documento expedido por el gobierno para el ejercicio de ciertas profesiones o industrias o para explotar un producto o servicio. Patente de Invención: Certificado que entrega el gobierno al autor de un invento para asegurarle su propiedad y la explotación exclusiva durante cierto tiempo.
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
a) PROCEDIMIENTO: Es una serie de tareas relacionadas que forman una secuencia cronológica y la forma establecida de ejecutar el trabajo.
b) ORGANIGRAMA: Representación gráfica de la estructura de una empresa.
En los sistemas en los recursos técnicos se presentan:
Manual de políticas: es el conjunto de políticas para un mejor manejo administrativo. La coordinación de la empresa requiere de políticas, mejores resultados de actuación y las posibles reacciones, a mayor numero de políticas, mejores resultados.
Manual de organización: representan el análisis de las graficas o cuadros sintéticos de la organización. Pueden ser generales, departamentales o individuales.
Sistema de contabilidad: estudio preparatorio, es la definición del problema contable que tenga la empresa y selección del sistema más aplicable.
Disponibilidad tecnológica: la tecnología que se desarrolla y busca una utilización inmediata para asegurar un proceso, simplificar un sistema de producción o un artículo, o la forma de ofrecer un servicio.
DIRECCIÓN
CONCEPTO.
Etimología
La palabra dirección proviene del verbo, dirigere; éste se forma a su vez del prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que indica preeminencia. Hay una curiosa similitud ésta etimología con la de la palabra administración, una posición preeminente; (La etimología de administración da la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro). Lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.
DEFINICIÓN REAL
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan de manera adecuada todas las órdenes emitidas.
Éste es el punto central y más importante de la administración. Unos llaman a esté elemento actuación, otros ejecución. Terry define la actuación como “hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”.
Koontz y O’ Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar; tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.
Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.
IMPORTANCIA
En relación con los demás elementos.
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
En razón de su carácter.
Radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí se tiene que ver en todos los casos “con hombres concretos”, a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que se trataba más bien con relaciones, con “el cómo debían de ser las cosas”. Aquí se lucha con las cosas y problemas “como son realmente”. Por lo mismo, esta es la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño error, facilísimo por la dificultad de prever las relaciones humanas, puede ser a veces difícilmente reparable.
Sus fases o etapas.
La dirección de una empresa supone:
Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”.
Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares etc.
Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.
Éste estudio se divide en cuatro partes: delegación, autoridad, comunicación y supervisión. No obstante, considerando que el ejercicio de la autoridad es en sí mismo una forma de comunicación, y que la forma de delegar dicha autoridad supone conocer sus tipos, sistemas, elementos, etc.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
Coordinación de intereses:
“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquél.”
La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr éstos, para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.
Impersonalidad del mando:
“La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.”
Es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los demás, es igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esta imposición de otros.
Cuanto más “se impersonalice” la orden, dicha orden será mejor obedecida.
La fuente inmediata de una orden en la empresa, surge de dos cosas: de la situación que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe.
Vía jerárquica:
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida o debilitación de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y sobre todo, se da lugar a la duplicidad de mando. Si un jefe superior estableció niveles de jerarquía intermedios, o los necesita o no: si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo, debe hacerlos desaparecer.
Resolución de conflictos:
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos: es mejor este daño, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto:
Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones.
Forma de resolver los conflictos:
Por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones.
Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.
Por integración o coordinación: cuando ambas partes logran realizar íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata de “esto o aquello”, sino que hay más posibilidades, insospechadas al principio) lo cual permite encontrar una solución que satisfaga a todos.
LA COMUNICACIÓN: SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACIÓN
Etimología:
Deriva del latín “cum”, con, y “munus”, don: significa pues, algo que participa a otros a la manera de un don o un regalo.
Definición:
“Comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros”
Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comunicación depende de que creemos que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación es perfecta, olvidando que importancia y a las dificultades de esa comunicación.
Nosotros. En la comunicación necesariamente transmitimos en último término un acto psíquico. Como sabemos, estos son conocidos solo por el que los tiene; para que los demás los conozcan, se requiere que hayan sido comunicados por él a través de palabras, escrituras, símbolos, etc.
Ideas, sentimientos , deseos : En la comunicación transmitimos estas tres clases de actos psíquico: en el adiestramiento , en la información, etc., transmitimos conocimientos ; en las ordenes , en las instrucciones, etc., transmitimos nuestros deseos ;en el convencimiento ,la motivación , el interés ,que queremos comunicar, trasmitimos nuestros sentimientos de admiración ,novedad, etcétera .
Son conocidos y aceptados. La comunicación busca que los demás sepan bien lo que queremos trasmitirle: por ello es esencial que sea clara.
Por otros: esto implica que la comunicación es esencialmente bipolar: nunca nos comunicamos nada a nosotros mismo sino que necesariamente tenemos que comunicar a otros.
ELEMENTOS
1. Fuente de la comunicación. es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la comunicación y quien dirige todo su proceso.
2. Receptor de la comunicación: es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicación
3. Canal de la comunicación. toda comunicación necesita de un medio o canal por el cual pase: la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones u omisiones.
4. Contenido de la comunicación. Es aquello que queremos comunicar: el mensaje que queremos transmitir.
5. Repuesta: toda comunicación implica forzosamente una reacción o repuesta; por ello se dice que la comunicación es esencialmente es bilateral.
6. Ambiente de la comunicación: en gran parte, la claridad, la fidelidad y la reacción depende del estado en que se encuentre las relaciones entre la fuente y el receptor
ESPECIES DE LA COMUNICACIÓN.
1. Por razón de los canales que sigue, y de su contenido, se divide en formal o informal.
Formal: es la que lleva contenido u ordenado por la empresa, a través de los canales señalados por ésta.
Informal: no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni sigue los canales fijados.
2. Por razón del receptor puede ser individual o genérica, según que vaya dirigida a una persona concreta, o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona. De suyo la primera es mucho más enérgica.
3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa, exhortativa o informativa.
a) Imperativa: exige una respuesta precisa: una acción, una omisión, un cambio de actividad.
b) Exhortativa: espera alguna acción, sin imponerla obligatoriamente.
c) Informativa: sólo comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.
4. Por razón de su forma puede ser oral, escrita, o grafica.
5. Por su sentido puede ser vertical u horizontal, según se realice dentro de una línea de mando, o entre varias líneas.
a) Vertical: puede ser descendente o ascendente.
La comunicación vertical descendente está formada por:
• Políticas
• Reglas
• Instrucciones
• Ordenes
• Informaciones
La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:
• Reportes
• Informes
• Sugestiones
• Quejas
• Entrevistas (de ingreso, de ajuste, de salida)
• Encuestas de actitud, etc.
Horizontal: está comprende:
• Juntas
• Comités
• Consejos
• Mesas redondas
• Asambleas, etc.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN
Responsabilidad.
Es responsable del éxito de la comunicación aquel en quien se origina la misma.
Adaptación.
La comunicación debe adaptarse no a la persona que le da –el fuete- sino al que la recibe.
Efectividad.
La comunicación debe usar aquel canal que sea más efectivo para realizarla.
Bilateralidad.
La comunicación es tanto más perfecta cuando más sea posible tener una respuesta completa por parte del receptor.
La bilateralidad sirve:
a) Para saber que el receptor la capto adecuadamente.
b) Para que el receptor la reciba con mucha mayor aceptación.
Integridad.
El mensaje debe llegar íntegro y sin distorsiones de la fuente al receptor.
Circunstancialidad.
Es evidente que el ambiente en el que se transmite el menaje condiciona que este llegue adecuadamente al receptor.
La comunicación debe revisarse constantemente: La comunicación tiende, por su propia naturaleza, a hacerse más difícil, si no se tiene un cuidado permanente en mejorarla.
La comunicación siempre es un medio: Por grande que sea su importancia nunca debemos olvidar que dependerá del fin buscado el usar de medios mas o menos costos, difíciles etc.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN.
Es todo lo que impide o reduce la posibilidad, la precisión o la fidelidad de la comunicación. En la información suele conocerles más bien con el nombre de “ruidos”.
Clasificación:
a) Barreras semánticas.
b) Psicológicas.
c) Sociológicas.
d) Culturales.
e) Administrativas: sistemas inadecuados de organización; canales innecesariamente largos, papeleo, etc.
f) Fisiológicas.
g) Físicas.
LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA.
Autoridad.
Es la facultad de pedir a una persona dentro de una organización, que pueda dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el ogro de los objetivos.
Tipos de autoridad.
• Formal: Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinadas.
• Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
• Funcional: Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
1. Operativa: No se ejerce directamente sobre personas, sino más bien para decidir sobre determinadas acciones, para comprar para cerras una venta, para lanzar un producto, etc.
Estas decisiones deben ser respetadas y obedecidas por otras personas. Pero este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre personas.
2. Técnica: Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.
3. Personal: Poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales sociales, psicológicas, etc., que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna.
MANDO: es el ejercicio de la autoridad respecto a cada función determinada, puede decirse que es "la autoridad puesta en acto"
Elementos del mando.
Necesariamente incluye 3 elementos diversos:
• Determinar lo que debe hacerse: Usarlo de manera adecuada para que se lleguen a máximos resultados en las actividades.
• Establecer como debe hacerse: Realizar instrucciones y/o reglamentos a seguir, para realizar un trabajo eficiente.
• Vigilar que lo que debe hacerse, se haga: Supervisar que las instrucciones sean cumplidas para lograr una buena eficacia.
Formas del mando.
1. Ordenes: Es la indicación que trasmite un superior a un inferior sobre una situación concreta de algo, que debe ser modificado, que debe realizarse o dejarse de realizar una acción.
2. Instrucciones: Son las normas o procedimientos que deben aplicarse en una serie de casos idénticos o similares que se representarán en forma repetida.
Una Instrucción seria: Se da una orden de desarmar una máquina, y la instrucción sobre cada cuando debe hacerse y la forma de realizarlo.
AUTORIDAD Y LIDERAZGO.
La palabra líder proviene del inglés to lead, que significa guiar, ir por delante. El liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene fuerza y consistencia psicológica tan fuertes que quien no es jefe pero es líder, ejerce mucha mayor influencia en un grupo humano; por otra parte, cuando un jefe es líder tiene garantizada mucho mejor a obediencia a las órdenes que emite.
Líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales las aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.
Liderazgo es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de determinados objetivos, así que como que se coordinen eficazmente para ello, todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos.
Existen dos teorías fundamentales sobre el liderazgo:
1. La de las cualidades o características propias del líder, que se refiere a “lo que el líder es”.
2. La situacional, que alude al estilo que el líder ejercita en su actuación en relación con el grupo que lo sigue, es decir, “lo que el líder hace”, y “cómo, dónde y cuándo lo hace”.
Kast señala cuatro características de un líder:
a) Inteligencia práctica: Se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a la de los miembros del grupo que lo rodea.
b) Madurez social: La posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni el triunfo lo excita para complacerse en él.
c) Motivación interna: El líder actúa no por influencia de los fenómenos exteriores en forma principal, sino por su propia tensión. Al lograr algo, su nivel de desear el triunfo se hace todavía mayor; no es complaciente con lo que logra.
d) Actitud de relaciones humanas: El líder sabe tratar a cada quien como lo necesita; no da un trato igual a todos en lo accidental.
La capacidad del líder depende de la relación entre estas cualidades y las que posea el grupo, debiendo ser las del líder superiores a las de aquél; esto explica por qué los que son líderes de un grupo pueden no serlo en otro. Así, por ejemplo, hay quienes son magníficos líderes estudiantiles, pero no lo son después en una empresa y viceversa.
ESTILOS DE LIDERAZGO
White y Lippitt señalan tres estilos principales:
a) Estilo autoritario.
1. Toda la determinación de políticas es realizada por el líder.
2. Las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los pasos posteriores queden ciertos en cuanto sea posible.
3. El líder señala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compañeros con quienes debe llevarla a cabo.
4. El líder tiende a ser personal en sus juicios y críticas sobre el trabajo de cada miembro, al que procura mantener apartado de la participación activa.
b) Estilo democrático
1. El líder procura que todas las políticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, ambas estimuladas ya auxiliadas por el líder.
2. El líder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar durante el periodo de discusión. Realizado esto, establece las bases fundamentales que deben darse para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un asesoramiento técnico, sugiere dos o más procedimientos alternativos entre los que el grupo puede escoger.
3. Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compañeros que escojan. La división de tarea se deja también al grupo, aunque sea parcialmente.
4. El líder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y críticas, y se esfuerza por ser solamente otro miembro del grupo como los demás, sin realizar la mayor parte del trabajo.
c) Estilo “Laissez Faire”. (Dejar hacer).
Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente al líder, sino más bien al jefe, que procura hacer lo menos posible, pero que no tiene ya característica alguna de liderazgo.
1. Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un mínimo de intervención del líder.
2. El presunto líder procura que todos sientan que cuando se le solicite proporcionará la información necesaria, pero no toma parte en la discusión del grupo.
3. Con poca frecuencia comenta espontáneamente acerca de las actividades de los miembros, a menos que se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar el curso de los acontecimientos.
4. No existe una plena participación del líder.
Como se aprecia, difícilmente puede llamarse líder a una persona con éstas características.
El verdadero liderazgo se da principalmente en el estilo democrático admite una gran flexibilidad que va desde un mínimo de participación del grupo hasta un máximo en que, no obstante, se conserva cierta autoridad por el líder.
1. El líder toma la decisión y la comunica al subordinado, pero la discute con él.
2. El líder trata de convencer al subordinado de la bondad de su decisión.
3. El líder presenta una decisión “tentativa”, e invita a discutirla antes de imponer la definitiva.
4. El líder presenta sólo “el problema”, obtiene sugerencias y, con base en ellas, toma la decisión.
5. El líder señala al grupo sólo el objetivo y los “límites” en la acción, y pide al grupo que tome la decisión.
6. El líder permite al grupo toda la actuación que considere más conveniente, señalando sólo los objetivos y los límites de la acción.
LA SUPERVISIÓN.
Concepto.
La palabra supervisión deriva de súper, sobre, y de visum, supino de videre, ver, implica, por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar.
La función supervisora supone “ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas”.
CONTROL
CONCEPTO
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en la relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejor y formular nuevos planes.
Definición corta.
Es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.
Tipos:
a) Control automático
b) Control sobre resultados
c) Retroalimentación
d) Concurrente
e) preliminar
IMPORTANCIA.
Cierra el ciclo de la administración. De hecho, los controles son a la vez medios de previsión.
Se da en todas las demás funcione administrativas: Hay control de la organización, de la dirección, la integración. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
Del carácter administrativo del control
Es necesario distinguir “Las operaciones” de control, de “la función” de control.
“La función” es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación ésta no se podría dar sin el control, como ya lo hicimos notar. Cuenta mayor delegación, se necesite, si requiere mayor control.
En cambio, “Las operaciones” son de carácter técnico, por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. De ahí la necesidad de “convencer”, y no “imponer”, los medios de control.
De los estándares.
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más preciosos y cuantitativos sean dichos estándares.
Si el control es la comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera, suponga siempre una base de comparación previamente fijada.
De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el control.
Del carácter medial del control.
Un control sólo deberá usarse si el trabajo, gasto, que impone, se justifica ante los beneficios que de él se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del especialista en la técnica de control de que se trate, el que casi siempre verá la bondad de su técnica, y tratara de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, ésta también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya que porque éstos se produzcan “a largo plazo”, ya que será imposible, o difícil al menos, cuantificarlos.
Del principio de de excepción
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logro lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.
Tiende aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de evitar, como lo excepcional, hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica principalmente en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos resultados.
Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones de los planes en lo excepcional: los controles tratarán sobre esto último exclusivamente, o al menos, principalmente.
PROCESO Y REGLAS
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control.
• Establecimiento de los medio de control
• Operaciones de recolección y concentración de datos.
• Interpretación y valoración de los resultados.
• Utilización de los mismos resultados.
• Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
Al respecto no existen reglas precisas sobre cómo escoger estos puntos estratégicos de control, por la infinita variedad de problemas y condiciones de cada empresa: sin embargo, pueden ayudar a encontrar esos puntos preguntas tales como las siguientes:
• ¿Cómo mostrara mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
• ¿Qué puede indicar lo que podría mejorarse?
• ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo posible, la estructura de la organización
La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control “rompe” los canales de la organización, sistemáticamente distorsiona y trastorna ésta, Los reportes que se obliga a los obreros, oficinistas, etc.
Los mismos controles pierden eficacia, muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerle el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y de la función controlada para aplicar el que sea más útil.
Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control:
Puramente personas, supervisión, revisión de operaciones. A lo que se refiere a “la naturaleza de la función controlada” véase lo que se afirma acerca de los meios de control.
Los controles deben ser flexibles.
Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión hace que o bien no pueda realizarse adecuadamente la función, o bien que se tienda a abandonar el control, considerándolo inservible.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
El control de tipo “histórico” mira hacia el pasado, de ahí que muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta ya es imposible de realizar. Los controles, po el contrario deben de actualizarse lo más que se pueda.
Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlos.
De lo anterior surge la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas" como un medio de "hacer valer su puesto". Sin embargo, la verdadera manera de lograrlo es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará si todos los que han de emplearlo no lo entienden perfectamente.
Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los niveles administrativos, que los han de utilizar
Por esta razón debe encargarse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva.
No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué. Quién es el responsable". Etcétera.
En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema. Sus pasos principales serán:
A. Análisis de los "hechos".
B. Interpretación de los mismos.
C. Adopción de medidas aconsejable.
D. Su iniciación y revisión estrecha.
E. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos" con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave Que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos
2. Para asegurarse de que el rumbo es el debido).
3. Corrección de los defectos.
4. Mejoramiento de lo obtenido.
5. Nueva planeación general.
6. Motivación del personal.
CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL.
Como ya se explicó, las operaciones de control son técnicas especializadas que son estudiadas en las clases de contabilidad, administración de personal, ingeniería industrial, producción, ventas.
Ahora solo se mencionan los diversos campos y las técnicas más utilizadas y se explican las que más relación tienen con la función administrativa de control.
Clasificación de las principales áreas de control.
• Controles de ventas.
• Controles de producción.
• Controles financieros y contables.
• Control de calidad de la administración.
• Controles generales.
Principales controles sobre ventas.
1. Por volumen total de las mismas.
2. Por tipo de artículos vendidos
3. Por volumen de ventas estacionales.
4. Por el pecio de artículos vendidos
5. Por clientes
6. Por territorio
7. Por vendedores
8. Po cada una de las utilidades de los anteriores.
Principales controles en producción.
1. Control de inventarios.- De materias primas, partes y herramientas, productos tanto ensamblados como terminados.
2. De operaciones productivas.- fijación de rutas, programas y abastecimientos.
3. De calidad.- fijación de estándares empíricos o estadísticos, inspecciones, control de rechazos.
4. De tiempos y métodos de operación.- Los promedios de años anteriores.
5. De desperdicios.- fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
6. De mantenimiento y conservación.- tiempo de máquinas paradas y los costos.
Principales controles contables y financieros.
Dichos controles son los más antiguos utilizados en la administración y el problema radica en la mayor actualización posible, pero su importancia radica en la utilización de ellos como control para otras secciones.
1. Los estados financieros
2. Sistemas de contabilidad de costos
3. Auditoria externa como interna
4. Control de efectivo
6. Control de costos y utilidades.
Control de la calidad de la administración.
Este control constituye en realidad todo lo estudiado anteriormente de cada uno de los elementos administrativos.
Controles generales.
En esa categoría están comprendidos todos aquellos que pueden se utilizados en todos los campos y con toda clase de fines, se deben considerar como instrumentos para controlar la operación de un área en específico.
Tiene como objeto garantizar que reciban oportunamente los reportes o estadísticas aquellos ejecutivos que lo soliciten.
Su forma de operación puede variar desde simples agendas donde se anote por día y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta cuados especiales donde muestren todos aquellos reportes o controles.
ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS
Administración por objetivos.
Se basa esencialmente en que los jefes superiores discutan en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos en cuanto la cuantificación de objetivos y estándares que deben establecerse.
Se debe coordinarse con la dirección “para lograr lo más rápido, barato o perfecto que sea posible”.
Principios generales
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o que por lo menos eran de naturaleza puramente cualitativa.
Gráficas de Gantt
Uno de los elementos más importantes que se debe controlar es el desarrollo de la realización de actividades, tanto por el tiempo que cada una de ellas implica como por la relación que deben guardar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Las técnicas de trayectoria crítica
En los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control y planeación se encuentran las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, surgidos separadamente, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: el término METRA (Métodos de Evaluación de Trayectorias en Redes de Actividades).
La técnica PERT
Recibe su nombre de las siglas de Program Evaluation and Review Technique: Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento en el que, con base en una Red de Actividades y Eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
La técnica CPM
Podría definirse como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de acortamiento en la duración de un proyecto para lograr el mínimo costo posible.
La técnica RAMPS
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y CPM, "introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, Y permite programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades.
CONCLUSIÓN
La administración forma parte importante en nuestra vida cotidiana ya que todos estamos inversos en ella, en ocasiones sin darnos cuenta debido a que la administración ha estado presente en cada etapa del desarrollo del hombre para alcanzar su máxima eficiencia, tanto individual como colectivamente asi como u}sus recursos que ha puesto a su alcance.
Hoy en dia la administración es un área de estudio en al que profesionistas se especializan en el manejo adecuado del capital financiero y humano, mediante el proceso de prever, planear, organizar, integral, dirigir y controlar, a lo que le conoce como proceso administrativo.
Todo lo anterior se puede entender mediante el análisis de sus inicios como una ciencia contable que se ha ido complementando tomando en cuenta las necesidades del recurso humano que genere un optimo desempeño en la entidad en la que forma parte. Apoyándonos en teorías de personajes como Frederick Taylor, Henrry Fayol y Elton Mayo, podemos comprender el comportamiento de las partes integrantes de la entidad, variando el enfoque de las teorías, ya sea humano o cientificista.
Actualmente el administrador posee todo este bosquejo para aplicarlo no solo en una entidad sino en la sociedad en la que se desarrolla maximizando los recursos y cumpliendo un objetivo.
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