VALUACION DE PUESTOS

NECESIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS

1. Jerarquización del salario.

2. Jerarquización del personal.

3. Ver cuánto vale el puesto.

4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.

5. Ver puestos de nueva creación.

Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas de sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares.

La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.

La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio técnico preestablecido.

La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, el riesgo que supone, la capacidad para la solución de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.

El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir dos cosas distintas:

a) Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera está relacionado con lo humano.

b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.

Dentro de los principales métodos de valuación de puestos, encontramos los siguientes:

1. Escalas de puntuación: Se valúa subjetivamente el desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de alto a bajo y esta valuación se basa sólo en las opiniones de la persona que realiza la calificación. Algunas de las ventajas de este método es la calidad de su desarrollo y lo fácil de impartirlo y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

2. Listas de verificación: Aquí la persona que califica selecciona oraciones que describan el desempeño y las características del empelado. Estos valores permite la cuantificación, para obtener puntuaciones totales.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración y su estandarización. Algunas desventajas son la equivocada interpretación de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal.

3. Método de selección forzada: Aquí el valuador debe seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra y estas afirmaciones son de carácter positivo o negativo. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de éstos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el valuador y los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejorar.

Este método es fácil de aplicar y se puede adaptar a distintos puestos.

4. Método de registro de acontecimiento crítico: El valuador lleva una bitácora de las actuaciones más destacadas y estos acontecimientos son registrados durante el período de valuación incluyendo una explicación.

Este método es útil para la retroalimentación del trabajador.

5. Escalas de calificación conductal: Aquí se usa el sistema de comparación del desempeño del empleado con ciertos parámetros conductales específicos.

6. Método de evaluación en grupos: Se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Generalmente estas valuaciones las realiza el supervisor y son útiles para la toma de decisiones sobre aumento de sueldos basados en el mérito, promociones, etc., ya que permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Dentro de este método se encuentran:

a) Método de categorización: El valuador coloca a sus empleados de mejor a peor y este método es fácil de aplicar.

b) Método de distribución forzado: Aquí el valuador ubica a sus empleados en diferentes clasificaciones, con este método algunos trabajadores se pueden considerar injustamente valuados.

c) Método de comparación por parejas: El valuador compara a cada empleado contra todos los que están siendo valuados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido.

Cabe destacar que a través de la calificación de méritos se lleva a cabo un control sobre el trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada puesto.

Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc.

La calificación de méritos la realiza el supervisor en un período no menor a cuatro meses ni mayor a doce meses y se realiza en forma individual. Los objetivos de la calificación de meritos son:

1. Orientación para la organización.

2. Orientación para el supervisor.

3. Orientación para el trabajador.

4. Eliminación de la rutina.

5. Auxiliar en los sistemas de incentivos.

Los principales problemas a los que nos enfrentamos en la calificación de méritos pueden ser:

1. EFECTO DE HALO: Es la imagen que se da a la gente sin que te conozca y para evitar esto, se debe calificar por separado cada cualidad.

2. TENDENCIA CENTRAL: Es cuando el supervisor pone más o menos la misma calificación a todos los trabajadores, es decir, no hay buenos ni malos.

3. PREJUICIOS PERSONALES: Es cuando el supervisor sostiene una opinión personal anterior a la valuación, basada en estereotipos y el resultado puede ser distorsionado.

4. INTERFERENCIA DE RAZONES SUBCONSCIENTES: Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, los valuadores pueden adoptar actitudes benévlas o estrictas

De igual forma, también existen diferentes sistemas para valuar puestos, siendo estos:

a) Grados.

b) Perfiles y escalas.

c) Alineación.

d) Bandas.

e) Factores.

Principalmente hablaremos de dos de ellos, ya que son los que conozco, entiendo y opero en mi organización: Método de Grados, y Método de Perfiles y Escalas.

Dichos sistemas son los métodos que utilizan los despachos de Consultoría Mercer (Grados) y

Hay (Perfiles y Escalas)

TÉCNICAS ESCALARES

Se basan en la utilización de estándares de rendimiento común y fijado para cada puesto

No se comparan trabajadores, dos trabajadores pueden tener la misma puntuación.

INDICES DE CRITERIOS

MÉTODOS DE ESCALAS POR GRADOS PREDETERMINADOS.

Este método se basa en tres pasos:

1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.

2. Elaborar una definición para cada una de ellas.

3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

1. Método de graduación

Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.

Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será el número de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.

b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la estructura total de la organización.

c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel.

METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el desempeño de un gran numero de personas dentro de las organizaciones, mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una tarea fácil.

ESCALAS GRAFICAS: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación del desempeño. Los factores de la evaluación del desempeño representan los criterios relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores.

ELECCION FORZADA: Surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala grafica. La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento.

INVESTIGACION DE CAMPO: Es uno de los métodos tradicionales mas completos para evaluar el desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores.

METODO DE LOS INCIDENTES CRITICOS: Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas que representan desempeños sumamente positivos o negativos.

LISTAS DE VERIFICACION: Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar de cada trabajador.

METODOS MODERNOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño llevaron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadores.

EVALUACION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (EPPO): Algunas organizaciones adoptan un sistema de administración del desempeño con la participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva.

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