Ventajas Transitorias

Ventaja transitoria

Lograr una ventaja competitiva sostenible es casi imposible en estos días. un libro de jugadas para la estrategia en un mundo de alta velocidad por Rita Gunther McGrath.

La estrategia está atascada. Durante demasiado tiempo, el mundo de los negocios ha estado obsesionado con la idea de construir una ventaja competitiva sostenible. Esa idea es el núcleo de la mayoría de los libros de texto de estrategia; forma la base de la estrategia de inversión de Warren Buffett; es fundamental para el éxito de las compañías en las listas "más admiradas". No estoy argumentando que sea una mala idea; obviamente, es maravilloso competir de una manera que otros no pueden imitar. E incluso hoy en día hay empresas que crean una posición sólida y la defienden durante largos períodos de tiempo: firmas como GE, IKEA, Unilever, Tsingtao Brewery y Swiss Re. Pero ahora es raro que una empresa mantenga una ventaja verdaderamente duradera. Los competidores y los clientes se han vuelto demasiado impredecibles y las industrias demasiado amorfas. Las fuerzas que trabajan aquí son familiares: la revolución digital, un mundo "plano", menos barreras de entrada, la globalización.

La estrategia sigue siendo útil en industrias turbulentas como la electrónica de consumo, los bienes de consumo de rápido movimiento, la televisión, la publicación, la fotografía y ... bueno, ya entiendes la idea. Los líderes en estos negocios pueden competir eficazmente, pero no apegándose al mismo viejo libro de jugadas. En un mundo donde una ventaja competitiva a menudo se evapora en menos de un año, las empresas no pueden darse el lujo de pasar meses a la vez elaborando una única estrategia a largo plazo. Para mantenerse a la vanguardia, deben comenzar constantemente nuevas iniciativas estratégicas, construyendo y explotando muchas ventajas competitivas transitorias a la vez. Aunque individualmente temporal, estas ventajas, como una cartera, pueden mantener a las empresas a la cabeza a largo plazo. Las empresas que se han dado cuenta de esto, como Milliken & Company, una empresa de textiles y productos químicos con sede en los EE. UU .; Cognizant, una compañía global de servicios de TI; y Brambles, una compañía de logística con sede en Australia, han abandonado el supuesto de que la estabilidad en los negocios es la norma. Ni siquiera piensan que debería ser un objetivo. En cambio, trabajan para provocar un cambio continuo, evitando una rigidez peligrosa. Ven la estrategia de manera diferente: como más fluida, más centrada en el cliente, menos vinculada a la industria. Y las formas en que lo formulan -el lente que usan para definir el campo de juego competitivo, sus métodos para evaluar nuevas oportunidades de negocio, su enfoque hacia la innovación- también son diferentes.
No soy la primera persona en escribir acerca de cómo la competencia cambia rápidamente la estrategia; de hecho, estoy construyendo sobre el trabajo de Ian MacMillan (un coautor de mucho tiempo), Kathleen Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen, Richard D'Aveni, Paul Nunes y otros. Sin embargo, el pensamiento en esta área -y la realidad sobre el terreno- ha llegado a un punto de inflexión. El campo de la estrategia debe reconocer lo que una multitud de profesionales ya sabe: la ventaja competitiva sostenible es ahora la excepción, no la regla. La ventaja transitoria es la nueva normalidad.

La anatomía de una ventaja transitoria

Cualquier ventaja competitiva, ya sea que dure dos temporadas o dos décadas, pasa por el mismo ciclo de vida. (Véase "La ola de la ventaja transitoria"). Pero cuando las ventajas son fugaces, las empresas deben rotar el ciclo mucho más rápido y con mayor frecuencia, por lo que necesitan una comprensión más profunda de las etapas temprana y tardía de lo que lo harían si fueran capaces de hacerlo. Manteniendo una posición fuerte por muchos años.
Una ventaja competitiva comienza con un proceso de lanzamiento, en el cual la organización identifica una oportunidad y moviliza recursos para capitalizarla. En esta fase, una empresa necesita personas que sean capaces de llenar hojas de papel en blanco con ideas, que se sientan cómodas con la experimentación y la formación, y que probablemente se aburran con el tipo de estructura necesaria para gestionar una organización grande y compleja.
En la siguiente fase, aumente, la idea de negocio se lleva a escala. Este período requiere personas que puedan reunir los recursos adecuados en el momento adecuado con la calidad adecuada y cumplir la promesa de la idea.

Entonces, si una empresa es afortunada, comienza un período de explotación, en el que capta ganancias y comparte, y obliga a los competidores a reaccionar. En este punto, una empresa necesita personas que sean buenas en fusiones y adquisiciones, decisiones analíticas y eficiencia. Las empresas tradicionales establecidas tienen mucho talento con este conjunto de habilidades.
A menudo, el éxito de la iniciativa genera competencia, lo que debilita la ventaja. Entonces la empresa tiene que reconfigurar lo que está haciendo para mantener la ventaja fresca. Para las reconfiguraciones, una empresa necesita personas que no tengan miedo a reconsiderar radicalmente los modelos o recursos empresariales.

En algunos casos, la ventaja se ve completamente erosionada, lo que obliga a la empresa a comenzar un proceso de desvinculación en el que los recursos se extraen y se reasignan a la ventaja de la próxima generación. Para administrar este proceso, necesita personas que puedan ser sinceras y de mente dura y puedan tomar decisiones emotivamente difíciles.

Por razones sensatas, las empresas con cualquier grado de madurez tienden a estar orientadas hacia la fase de explotación del ciclo de vida. Pero como he sugerido, necesitan diferentes habilidades, métricas y personas para administrar las tareas inherentes en cada etapa del desarrollo de una ventaja. Y si están creando una cartera de ventajas competitivas, el desafío es aún más complejo, porque tendrán que organizar muchas actividades que son inconsistentes entre sí.

Idea en breve

Por razones sensatas, las empresas con cualquier grado de madurez tienden a estar orientadas hacia la fase de explotación del ciclo de vida. Pero como he sugerido, necesitan diferentes habilidades, métricas y personas para administrar la idea dominante en el campo de la estrategia -que el éxito consiste en establecer una posición competitiva única, sostenida por largos períodos de tiempo- ya no es relevante para la mayoría negocios. en su lugar, deben adoptar la noción de ventaja transitoria, aprender a lanzar nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez y crear una cartera de ventajas que se pueda construir rápidamente y abandonar con la misma rapidez. El éxito requerirá un nuevo conjunto de capacidades operativas.

Milliken & Company es un ejemplo fascinante de una organización que logró superar las fuerzas competitivas que aniquilaron su industria (aunque durante un período de tiempo más largo que el que otorgarán hoy algunas compañías). En 1991, prácticamente todos los competidores tradicionales de Milliken habían desaparecido, víctimas de una competencia global que movió todo el negocio de la fabricación textil a Asia. En Milliken, uno ve muy claramente el patrón de entrar en nuevos escenarios más prometedores mientras se desentiende de los más viejos y agotados. Finalmente, la compañía salió de la mayoría de sus líneas de tex- tiles, pero no lo hizo de repente. Paulatinamente cerró las plantas americanas, comenzando en los 80 y continuando hasta el 2009. (Se hizo todo lo posible, lo mejor que puedo decir, para reasignar trabajadores que podrían haber sufrido como resultado). Al mismo tiempo, la compañía estaba invirtiendo en expansión internacional, nuevas tecnologías , y nuevos mercados, incluidas incursiones en nuevas arenas a las que sus capacidades proporcionaron acceso. Como resultado, una compañía que se había enfocado principalmente en textiles y productos químicos durante la década de 1960, y materiales avanzados y productos ignífugos durante la década de 1990, se había convertido en un líder en materiales especializados y productos químicos de alta IP para la década de 2000.

Frente a la verdad brutal

En un mundo que valora la explotación, rara vez se recompensa a las personas en primera línea por decirle a los altos ejecutivos poderosos que una ventaja competitiva se está desvaneciendo. Es mejor apuntalar una ventaja existente durante el mayor tiempo posible, hasta que el dolor se vuelva tan obvio que no haya otra opción. Eso fue lo que sucedió en IBM, Sony, Nokia, Kodak y una serie de otras empresas que se metieron en terribles problemas a pesar de las amplias advertencias tempranas de quienes trabajan con clientes.
Para competir en una economía con ventaja transitoria, debe estar dispuesto a evaluar honestamente si las ventajas actuales están en riesgo. Pregúntese cuál de estas afirmaciones es cierta para su empresa:

Compro los productos o servicios de mi propia empresa.

• Estamos invirtiendo al mismo nivel o niveles más altos y no estamos obteniendo mejores
• Márgenes o crecimiento a cambio.
• Los clientes están encontrando soluciones más baratas o más simples para ser "suficientemente buenas".
• La competencia está surgiendo de lugares que no esperábamos.
• Los clientes ya no están entusiasmados con lo que tenemos para ofrecer.
• Las personas a las que nos gustaría contratar no nos consideran el mejor lugar para trabajar.
• Algunas de nuestras mejores personas se van.
• Nuestras acciones están subvaluadas perpetuamente.
• La ola de la prosperidad TranSienT

Las empresas en las industrias de alta velocidad deben aprender a pasar rápidamente por las etapas de ventaja competitiva. también necesitan la capacidad de desarrollar y administrar una serie de iniciativas, ya que muchas serán efímeras. Si asintió de acuerdo con cuatro o más de ellas, esa es una clara advertencia de que puede estar enfrentando una erosión inminente.
Pero no es suficiente reconocer un problema. También debe abandonar muchas de las nociones tradicionales sobre estrategia competitiva que exacerbarán el desafío de la reinvención de estrategias.

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