Viva Aerobus

Hechos

* • Rivales. VivaAerobús tiene competencia en el Mercado. Su porción de market share es de solo 6%, mientras que sus rivales más cercanos (en el segmento de bajo costo) tienen 13% cada uno (Interjet y Volaris). El rival más fuerte en el mercado de aero-transportación nacional es Aeroméxico con un market share de 32%. (Duarte, E. 2010).

Aeroméxico aumentó en un 84% la cantidad de pasajeros transportados en el primer trimestre de 2010 en relación al mismo trimestre de 2009, lo que le permitió incrementar su participación de mercado de 17% a su actual 32%. VivaAerobús por su parte tuvo un incremento del 66% en cantidad de pasajeros transportados en el primer trimestre de 2010 vs. El mismo trimestre de 2009, incrementando su participación de mercado en 3 puntos porcentuales. Sus competidores más cercanos (Interjet y Volaris) mantuvieron su participación de mercado estática (Análisis. El Universal. Sep. 1 2010).

* • Nuevos competidores. Las instituciones crediticias están dispuestas a invertir y nuevos prospectos pueden obtener financiamiento de manera relativamente sencilla. Según (López, C. 2009), “Cualquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente”. Ejemplos son Mayair y Aeromar, esta última con planes de arrendar 4 aviones para expandir sus rutas en 2011 (Negocios: Sigue la repartición del mercado. 13 Oct. 2010. El Financiero).

* • Productos sustitutos. En rutas cortas, el transporte terrestre es un producto sustituto debido a la diferencia en costos. Es especial el mercado de viajeros turistas. Juan Carlos Zuazua (citado en Costo de boletos de avión desincentiva turismo. 5 May. 2010. El Financiero) comenta que el pasajero (turista) es sensible al precio, por lo que si es caro, no lo comprará, y no saldrá de vacaciones. Sin embargo el turista tiene la opción de un transporte terrestre si el viaje no es muy largo o internacional.

* • Poder de negociación de los proveedores. Aunque no existen muchos proveedores de aeronaves, la fuerza laboral sí está sindicalizada (pilotos, personal de tierra, aeromozas, etc.) lo cual tiene un poder de negociación muy fuerte (López, C. 2009).

* • Poder de negociación de los clientes. En este sentido VivaAerobús tiene una ventaja y una desventaja: por un lado es la aerolínea de más bajo costo en el mercado nacional. Pero por otro lado, las constantes quejas a su servicio (Noticias México, 2010) pueden establecer un poder de negociación por parte de los clientes.

Problemas

Siguiendo el modelo de las 5 fuerzas de Porter, y basándonos en los hechos anteriormente descritos, encontramos los siguientes problemas:

* • VivaAerobús ha expandido su operación. Sin embargo continúa enfrentando una fuerte competencia. Su participación de mercado es aun la mitad (6% vs. 13%) que la de sus más cercanos competidores.

* • Con una participación de mercado tan pequeña, corre el riesgo de que otra aerolínea pueda comenzar a dificultar aún más su expansión, sobre todo contra una aerolínea bien financiada que pueda competir por las mismas rutas con aviones arrendados.

* • Dentro de este ambiente de competidores más fuertes, VivaAerobús debe mantener costos lo suficientemente bajos como para mantener su operación sin perder participación contra productos sustitutos (autobuses, automóviles).

* • El personal de VivaAerobús no pertenece a la Asociación Sindical de Pilotos Aviadores de México (Antecedentes, aspa.org.mx), por lo que no se vislumbra un problema claro respecto a poder de negociación de sus proveedores. Sin embargo, existe el riesgo potencial de que su personal, debido a sus sueldos bajos (Ugarte, J. 2010), pueda optar por sindicalizarse ocasionando presiones como proveedores de recursos humanos.

* • Los consumidores pueden generar presiones debido a quejas en impuntualidad y publicidad engañosa.

Soluciones

• A corto plazo (0 a 1 año):

o Obtener financiamiento para arrendar aeronaves y competir por rutas dentro de su modelo de negocios (nacionales, aeropuertos y terminales secundarias) que le permitan continuar incrementando su participación de mercado.

o Revisar sus estrategias de marketing, y sobre todo de publicidad, para no caer en publicidad falsa.

• A mediano plazo (1 a 3 años):

o Formar alianzas estratégicas y apalancarse con las empresas de autotransporte del mismo grupo para ofertar paquetes de avión-transportación terrestre para destinos turísticos (por ejemplo, transportación aérea a Mérida o Cancún, con transportación terrestre incluida a destinos cercanos como Playa del Carmen, Tulum, y otras ciudades del mundo Maya) y de negocios (por ejemplo, transportación aérea México-Guadalajara con transporte terrestre Guadalajara-Tequila, o transportación aérea México-MTY con transportación terrestre MTY-Laredo).

o Implementar sistemas de control de calidad y estándares (como Just in Time, ISO, etc.) para garantizar puntualidad.

o Implementar algunos servicios con costo extra (cobro a pasajero) para poder también atacar el mercado de competidores en otros segmentos. Algunas propuestas: costo extra por reservar asiento, fila express, costo extra por manejo de equipaje.

• A largo plazo (3 años o más):

o Explorar la posibilidad de formar alianzas estratégicas con aerolíneas extranjeras para servir como punto de enlace en rutas nacionales (Por ejemplo, recibir un vuelo extranjero en Cd. De México y trasladar pasajeros a Cancún, o recibirlos en Cancún y trasladarlos a otros destinos nacionales).

REFERENCIAS

Ø Duarte, E. (2010). Aerolíneas de bajo costo pierden el cielo. Obtenido de: http://www.confederacion.org.mx/revista-detalle.asp?IDArticulo=134&IDGrupo=4

Ø Análisis (1 de Sept. 2010). El Universal. Obtenido de InfoLatina: http://0-site.securities.com.millenium.itesm.mx/doc.html?pc=MX&sv=CORP&doc_id=275684944&auto=1&query=vivaaerobus%3Acompetidores%3A&db=es_1y_d&hlc=es&range=365&sort_by=Date

Ø López, C. (10 Jun, 2009). Las 5 fuerzas de Michael

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