WALMART ANALISIS SECTORIAL

ANALISIS SECTORIAL

SECTOR VENTA MINORISTA DE DESCUENTO EN USA (1993)

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PREGUNTAS

1. ¿Es atractivo el sector en el que se encuentra Wal*Wart?

Si.  Sector inmenso, con alta rentabilidad, con altas proyecciones de crecimiento en los próximos 5 años y que además ofrece una gran oportunidad a nivel internacional (ver cifras en Figura 1).

1. ¿Cómo le ha ido a WalMart (en crecimiento, márgenes y rentabilidad)?

Desde mi punto de vista es al que mejor le va en la industria.  Sus ventas han crecido en promedio 31% los últimos 11 años, mientras que los beneficios han venido creciendo a un ritmo de 28%.  La rentabilidad sobre ventas se ha mantenido en 3.5%, aunque con una ligera tendencia a caer en los últimos años.

1. ¿A qué se deben los resultados de WalMart (cuáles son las fuentes de ventaja competitiva)?

WalMart tiene una clara estrategia de “Servicio al Cliente” que se soporta en dos ejes principales que atraviesan toda su cadena de valor: Flexibilidad y Eficiencia, entendiendo como “Servicio al cliente” la orientación clara a la satisfacción de necesidades.

a. Eficiencia:

Desde el punto de vista de operaciones y ventas WM y su gente tienen muy claro que cada Gerente de Tienda (GDT) es responsable de (i) maximizar volumen de ventas, (ii) maximizar rotación de mercancía y (iii) reducir costos.  Esta filosofía se traslada a también a todas las actividades de apoyo donde el desarrollo tecnológico (para el soporte logístico) o los sistemas de información (para gestión del GDT y toda la estructura de ventas, marketing o compras) están claramente al servicio de dichos objetivos.  Además la visión de eficiencia, al menos ese año, no se soporta en el deterioro de la relación ganar-ganar con los proveedores.  WM es muy cuidadosa con su inversión publicitaria (casi absolutamente táctica).  Poner en funcionamiento una tienda en 120 días tiene el claro mensaje de que “no hay tiempo, ni dinero que perder”.  Su sistema de distribución (eje y radios), para minimizar stocks y tiempo de entrega es lo que luego le permite dedicar mayor área a ventas en las tiendas.  El aquellos casos donde, por el volumen, se trata directamente con el proveedor, es porque ello elimina intermediarios y va directo al margen.

b. Flexibilidad:

Para que todas las eficiencias ganadas se tangibilicen realmente en mejor satisfacción al cliente y en la línea de beneficios, WM es muy flexible.  Operativamente es capaz de desarrollar formatos de tiendas para necesidades particulares, desarrolla el concepto del “Trating” que en resumen es una “customización” de la tienda de acuerdo a su mercado más inmediato.   Los GDTs pueden tomar decisiones de precios o estrategias con respecto a la competencia.  Su proceso de reclamo es simple en extremo “Satisfacción Garantizada” = no esta ok, lo devuelves.  Flexible además con su información: la alianza con P&G le permite ganar eficiencias (todo en circulo).

En este acápite es muy importante resaltar la motivación del personal.  No se puede ser flexible si la gente no se siente motivada a “tomar decisiones”, pero la clase de decisiones que el GDT (y su equipo) deben tomar como si el negocio fuera propio.

1. ¿Cómo se traducen las fuentes de ventaja competitiva de WalMart en la cuenta de resultados (revisar estructura de costos para la cadena de valor de WalMart y del sector)?

1. ¿Qué riesgo enfrenta WalMart? ¿Es sostenible su ventaja competitiva?

Si es sostenible.  Bajo las siguientes consideraciones:

• Mantener esa permanente “obsesión” sobre el entendimiento claro de las necesidades del cliente y sobre la búsqueda constante de eficiencias, sean estas últimas de carácter tecnológico, operativo, de outsourcing, insourcing, etc. (Eficiencia).
• Explorar y desarrollar nichos de mercado/productos rentables “en la tienda”, para asegurar mantener los márgenes.  La política actual de precios bajos seguirá deteriorando el margen, solo se podrá mantener en 3.5% si se desarrollan estas nuevas iniciativas. (Flexibilidad).
• Mantener el empowerment y motivación de la gente.

1. ¿Qué opciones tomaría?

1. Concentrarse y fortalecer el negocio base de WalMart - ¿Qué acciones específicas serían las prioritarias?

Considero que WM esta bastante fortalecido en el negocio base, además considero que las tasas de crecimiento, luego de los próximos 5 años, caerán a tasas de crecimiento orgánico.  Específicamente se deben buscar:

• Secciones/departamentos a desarrollar con mayores márgenes.
• Otras oportunidades de negocio atractivas donde las eficiencias de mi cadena de valor (estructura de soporte logístico, relación proveedores, etc.) me den ventajas competitivas.

1. Expandir Sam’s Club

Los clubes de mayoristas son una iniciativa que, desde mi punto de vista, van en sentido contrario a las recomendaciones que describo en el punto anterior y donde además mi concepto de “satisfacción WM” no es valorado por el cliente.  La participación sobre ventas totales y los márgenes vienen cayendo con mayor velocidad.  Además claramente fue una iniciativa que se tomó frente a una potencial canibalización de la competencia.  Mantendría el formato solo en aquellas ubicaciones donde fuera estrictamente necesario (táctica de defensa).  No potenciar, si rentabilizar, y si esto último no es posible evaluar cerrarlo.

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